協同商務及其實證研究

論文類別:工商管理論文 > 電子商務論文
論文作者: 張洪吉
上傳時間:2008/9/2 9:41:00

  內容摘要:協同商務作為一種新的营銷模式,在國內外市場營銷中越來越受到企業的歡迎。本文分析了協同商務模式的基本原理並進行了實證研究,希望為我国企業的營銷工作提供一些有益的啟示。
  關鍵詞:協同商務 協同營銷


  協同理論強調協同,強調系统功能和整體協同效應。從經濟学的角度看,協同管理是一種非常重要的資源配置思想和戰略方法,它強調把相關的業務集成到協同网絡上,共同運行,共享資源,從而達到1+1>2的效應。
  
  協同商務的基本概念
  
  (一)協同商務定義
  協同商務最初被Gartner Group於1999年提出,其定義為:“一種激勵具有共同商業利益的價值鏈上的合作夥伴的商業戰略,其主要通過信息共享來实現。”因此,協同商務是兩個或两個以上相互獨立的企業為了增強市場開拓、滲透和競爭能力,在營銷理念、營銷目標、營銷手段及營銷資源等方面展開全方位的合作,以達到擴大銷售、增加利潤及擴展品牌知名度的共贏局面,從而實現協同效應。協同商務更是一種允许企業內部、企業與其業務夥伴之間或者貿易社區(Trading Community)的參与者之間協同交互的新型商務模式。
  協同商務以競爭-協同為基本指導原則,從社會經營大環境的視角看待企業商務活動,認为企業商務是一個與消費者、競爭者、供應商、互補者、中間商、政府機構和其他社會组織進行有效資源整合並利益共享的過程。協同商務既突破了传統商務活動孤立化的桎梏,又符合現代市場競爭的特点,充分整合相關企業資源,達到“雙贏”或“共贏”的效果,是對傳統商務模式的革命。
  (二)企業运用協同商務理論需具備的條件
  1.相同的品牌核心價值和企業理念。品牌的核心價值,是品牌能給目標消費者帶來的核心利益。企业在進行協同商務時,首先要考慮合作各方的品牌內涵是否具有相同性或關聯性,只有具備這種相同性或关聯性,合作各方才能在一個共同的平臺上展開協同,才能展開緊密的營銷合作。
  合作各方在品牌內涵定位相同的前提下,要想展開有效的協同商務活動,還需要各方在營銷理念上首先進行協同,即合作各方要在開展什麽樣的协同營銷活動,如何開展,對活動如何進行有效的控制與提升等各方面形成共識。
  2.共同的營銷目標和目標市場。只有各方在營銷目標上形成共同的意見,才會更加充分地利用營銷資源,才不會出現“一方向東,另一方向西”的狀況,從而保證協同營銷活動在一個正確的軌道上運行。
  企業開展協同營銷活動的目的是借助“協同”更加有效地達到自身的營銷目標。而這一“協同”充分發揮作用的一個關鍵因素就是合作各方的目標消費者是否具有相似性,只有面對相似的目標消費群體,各方進行協同的努力才能真正做到有的放矢。
  3.相當的企業實力與企業形象。企业實力與形象的“門當戶對”是開展協同營銷的又一重要前提。一般來說,大企業一般不會跟小企業聯袂,因為這樣的合作夥伴可能會出現許多麻煩,強大的一方可能會對另一方指手劃腳,而弱小的一方就會過分依賴強大的合作夥伴。 如此,雙方便不能在互惠互利的基礎上制定決策,其穩定性和發展前景也會受到嚴重的威脅。在一般情況下,協同雙方的實力與形象都應該相当。
  4.成本分擔與利益分享。协同商務是一種合作聯盟,參與协同的各企業要想維持相對穩定的合作關系,必須確定一個透明合理的成本分擔與利益分享模式,保證合作各方的合理投入與收益。即要在確定协同戰略定位的基礎上,搭建共赢的成本分擔與利益共享的合作機制,使所有合作成員在共同付出的同時都能獲取合理收益,發揮其積極性和創新能力,促進合作成員的持續發展與業務創新。
  此外,協同商務需要從企業內部開始,把企業內部部门級協同管理整合於一體化的企業級協同,進而發展到整個商務鏈上相關企業的協同,從而解決原有企業信息化建設中常有的“孤島效應”等問题。
  
  基於協同商務思想的采購問题解決案例
  
  筆者對國內知名家具制造企業穗寶集團河北公司進行過細致研究。穗寶是一個在中國家具業有較大影響的品牌,是中國生產軟家具時間最長、規模最大、銷售持久領先的企業。對於这個以生產家具原輔材料、彈簧床垫、椰棕床墊等產品為主的企業來說,產品的交货時間和補貨速度是關鍵問題。不过,在實際工作中,由於物資供應不及時而導致的生產受到影響的现象時有發生。公司曾下大力氣試圖杜絕這類问題,並且采取過不少的辦法,但總沒有達到理想的程度。在協同理論指導下,对該問題進行了全面解決。
  (一)背景
  該公司非常重視對下遊客戶和經銷商的交貨承諾。不過,由於原材料斷檔而造成生產計劃受到影響的現象時有發生。為此,公司做了嚴格的規定。當生產一旦停止或停顿就要處罰相關人員,並且連他的上司也要負連帶責任,按說相關人员理應會很重視生產的正常運轉,各相關部門、相關環節理應會竭力去避免因為自己的工作責任而導致生產受阻現象的發生。問題是,當無論是生產計劃部門、采購部門還是生產部门都努力盡職盡責,但还是避免不了物資供應不能及時到位,進而影響生產,這里面肯定有其更深層的原因。
  (二)分析
  協同的思想就是系統的思想。系統的觀點告訴人們,要了解問題的根本原因並從根本上解決它,首先要了解影響個別行動以及使得這些個別行動很相類似的背後“結構”。這裏的系统結構所指的是隨著时間的推移影響行為結果的一些關鍵性的相互關系。正常生產受到影響的主要原因有四個:倉庫斷貨;思考度;程序执行;沒有建立相應的機制。
  1.缺貨,是影響生產的直接原因。缺貨可以分為四種情況:宏觀市場出現了异常,物資供應短缺,造成价格上揚,供應難以到位。這種情況不是企業能左右的,出現這種情況以後,企業可以做的就是盡可能地縮短采購時間,盡量保證生产不受影響;生產計劃突然增加。因为市場進入了旺季、或因為需求集中而至、或因為大客户突然進貨、或因為集團批量進貨、或因為其它什麽原因,造成生產計劃突然升高。面對這種情況,盡管立即采購是通行的解決辦法,但延誤生產是不可避免的;沒有安全庫存。日常必要的、關鍵性原輔材料要真正建立安全庫存制度,否則,很容易影響生產;供應商的問题。有的經銷商不能適應企业對產品質量、供貨时間等方面的要求,造成供貨不及时或因供應商的產品質量問題要求其退貨、換貨,从而造成生產受影響。
  2.程序,是正常生產受到影響的重要原因。沒有程序或沒有執行程序都會影響到物資的正常供應。規範的程序可以確保“供應——生產”忙而不乱。建立健全每一個環節的程序是非常必要的。

免費論文下載中心 http://www.hi138.com   3.機制,是影响生產的關鍵原因。請示機制、監督機制、糾正机制沒有建立健全,使得問题發生失去機制保證。請示機制就是只要發生的情況非常规,跟平常的情況不一样,就要執行請示。監督機制就是通過崗位描述、績效考核、监察檢舉等手段,促使各個崗位的工作嚴格按規定動作进行。
 在企業,“局限思考”是普遍存在的習慣性錯誤,它使人們無法看到問題的解決是否還有其它變通的方法。在異常情況下,以往所習慣的思考方式依然具有慣性,大多數人在情況發生變化的时候還是做些習慣的被動的反應。
  (三) 解決方案
  1.內部部門之間的協同解決。成立物資采購供應部,强化其協調職能。采購供應部負責人參與新產品生產計劃的制定,根據庫存物質状況和采購中期提出生產計劃進程建議。
  生产計劃部門在接單時就要把最迟交貨時間核定好,並且在下單時要盡可能地做到平衡制定生產計劃。對各車間的生產能力負荷預先進行分析並建立產品資料、產品工程資料;生產前期做好完整的生產排程和生產計划,提高備料準確率,提供順暢生產的計劃保證;計劃部门根據季節的變化、節假日、促銷活動情況、歷史銷售记錄,做出銷售態勢的變化預測,適時提醒庫管做好備貨工作。
  仓庫管理員配合生產計劃做到良好物料損耗控制和備料,做好事前增購申請。首先明確怎麽知道事前增購?什麽時候才叫做事前增購?第一,根據歷史生產情況,即历史資料。可以根據前一個月的、去年同期的、過去三個月平均的量等來制定。這裏的量是相對量,是一種歷史資料。細分一下歷史資料,還有兩種情況:一種是經歷,作為一名老库管,應該曾經經歷這样的事件,根據經驗,應能判斷出现在是幾月份、是淡季還是旺季、該不該申请定貨等;另一種是评估,也就是根據歷史庫存原始記錄來預测本月的情況。如果倉庫管理人員很好地利用了這兩種資源,在生產大幅度增長之前就做好充分的準備,就會減少斷檔的機率。第二,根據存量。如果有安全庫存量的話,當接近安全庫存临界時即刻進行采購申請。如果倉管人員對以往經歷、資料評估、安全庫存采取積極的態度,斷檔就有可能被消滅。車間要對生產進度及物料進度及時跟進和沟通協調。
  倉庫庫管建立原始资料記錄制度並進行分析。庫管根据月份建立原輔材料用料走势圖;結合銷售形式和生產記錄,按月份做出需量測評。正常生產情況下每日所需要的原辅材料的數量乘以最小進貨周期就是安全庫存量。供應部門、生產部门、倉庫管理一起挑選出必須建立安全庫存機制的若幹種材料,進行安全庫存控制。總經理牽頭,责成供應部、生產部、生產計劃部、庫管,結合采購周期、生產季節、庫存容量,測評出安全庫存水平。一旦进入安全庫存臨界點,就即刻启動采購程序。同時,供應部要用切實的措施提升準时交貨的能力。
  凡是造成或疑似造成生產受到影響的,都要應用思維樹原理來做分析,查明原因。包括當事人在內的所有人都清楚為什麽會出現這樣的問題,怎样才能更好地避免類似問題的發生。更為重要的是,通過這種縝密分析,发現事件本身還隱藏著哪些不易被發觉的誘因,從而形成嚴谨的管理機制。通過剖析,可以找到造成生產受到影響的原因,通過分析每一個原因,就會找到解決的辦法。從根本上來說,處罚可能不是最佳的選擇。要建立一套縝密的思維模式,通过事情的表象看到問题的根源所在,只有这樣才能從根本上解決问題。
  對供應部、庫管、計劃部、車間主任、生產部長進行思維樹理论的培訓,建立系統思想,樹立系統结構觀念;同時,集中大家的意見,在上述思維樹原理基礎上,結合具體情況進一步細化、進一步完善,增加實操性。借助思維樹這種科學的思維和心智模式,掌握分析、處理問題的科學態度和方法,發現問题背後的問題,找到問題的核心動因,建立有效的調控機制,形成無縫溶合、自我監督、反饋約束、自我愈合的活體系統。
  建立工作流程制度。公司部門多,人多,效率是非常低的,必須通過工作流程機制來解决。內部工作協同主要是通過工作流程。有了工作流程,一方面是共享和透明,大家都能看得到,一方面通過工作流程控制项目的進度。比如新產品上市,聽起來好像挺簡單,但實際上是一個很大的工程。從市場調研到策劃、相應廣告怎麽投放、市场促銷政策怎麽制定、技术部門的生產工藝什麽时候出來、生產什麽时候可以準備好、物流能否及時配送到,涉及到各個部門的協同。
  崗位職责與考核。對生產、采購等進行考核,用考核從导向上引導各個部門,爭取大环節的控制。比如生產傳統以产量、質量、品種來考核,我們觉得這樣考核不能迎合现在市場的需要,現在市场需要把有效產出作為主要的考核对象,為此我們設計了一整套考核體系,力圖用有效產出来考核其工作業績。
  2.建立與供應商圓心型協同采購平台。企業的生產計劃通常是這樣的:首先采購部門根據客戶需要結合市場預測制定物料采購計劃,與此同時,生產計劃部門做出主生產排程,接著從中細分出2-3天的主生產排程和具體生產計劃,生產部門依此計劃进行生產。過程本身很簡單,復雜的是如何處理其中出現的差异,包括預測與接單的差異和采购的誤差。對外部協同來講,就是當市場變化的時候,生產和采購是否隨之變化;當采購變化的时候,生產如何回復到市場的水平。
  家具生產需要一定的生產周期,依據家具類型不同而長短不一。如何在最短的時間內對市場做出反應?從根本上說,必須解決協同采購问題,為供應鏈提速。為此,笔者構建了圓心型協同采購平臺。其实施要點包括:
  采購中把貨源管理與訂貨職能進行分離。建立企業內部的資訊整合,即做到生產、運營、銷售、采购、財務等的內部協同。而這一點通過前面的解決方案的實施,是非常容易做到的。
  所有供应商進行評估。從供應商的發展意識和經營理念、产品質量達標程度、與本公司的合作意願、在同業中的信譽度、交貨保證承諾、管理能力、物流管理水平、產品質量零缺陷狀況、物資供应延遲與否等指標進行評估,建立供應商檔案,那些信譽高質量好供貨及時的供應商列為一級供應商。
  选擇三家以上的供應商作為供應同種产品的采購對象,並作為候補一級供應商。
  與一級供應商之間建立相對穩定的戰略聯盟關系,聯盟成員享受一級資讯。在這種情況下,首先就做到了資訊的相對透明化,每个供應商都可以看到需要多少訂單,需要多少零部件之類的資訊。
  將供應商拉到這個平台上,建立內外協同。在企業同供應商之間建立一個協同平臺,當銷售的情况有變化時,快速的通知生產管理和采購人員,讓其能够迅速進行調整和備料,作到企業內部的快速協同;同時將最新的物料需求信息在第一時间發送給供應商,讓供應商也能夠進行送貨、生產、備料的調整,避免盲目生產導致的庫存積壓。
  采购中心成為采購協調、資訊發布、信息反饋的圓點, 變以往金字塔型的供應鏈管理機制轉換為同心圓型的供應鏈協同機制。所有的原輔材料的供應商都圍繞在这個供應鏈的周圍形成一個圓。信息的傳遞不再是以往的垂直式的,而是變為放射狀的溝通,從而消除了“長鞭效應”的影響。
  建立定期與供應商的溝通协調機制,共同協商解決實践中的問題。該解決方案實施以来,庫存降低40%,訂單周期降低60%,采購時间減少25%。協同采購的效益是很明顯的,不但大大縮短了采購周期、減少了采購成本、降低了庫存量和庫存的損失、提升了庫存的回報率,更为重要的是加強了和供货商之間的合作關系,找到了解決方案。
  
  

參考文獻


  1.白小明.關於協同營銷若幹問題的探讨.沿海企業與科技,2006
  2.張洪吉.為供應链提速銷售與市場.協同采購,2006 免費論文下载中心 http://www.hi138.com
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