提升企業核心競爭力的模式選擇

論文類別:工商管理論文 > 企業研究論文
論文標簽:企業競爭戰略論文
論文作者: 未知
上傳時間:2007/3/16 13:30:00

〔摘要〕在WTO的大背景下,國内外市場競爭更為激烈和殘酷。我國企業要在新的競爭态勢下贏得競爭優勢,關鍵在於提升自己的核心競爭力。而合理的戰略定位、高效的資源整合、全方位的持續創新是構建企業核心競爭力的重要途徑。
〔關键詞〕 核心競爭力,戰略定位,虛擬经營,適度購並,全面創新

面對我國加入WTO後的新形勢,構建企業核心競争力,要改變傳統的思維模式,從企業所面臨的經济全球化和知識經濟發展的新態势,從企業參與國際市場競争的戰略高度進行設計和運作。

一、戰略定位

我國加入WTO後,隨著貿易壁壘的逐步消除,國內市場與國際市場趨於融合,而國際市場的需求、法制環境、貿易制度以及風俗習慣等都与國內市場有較大差異,二者經營環境有很大的不同。另一方面,我國加入WTO後,國內市場國际化的步伐加快,原來企業所熟悉的國內市場環境也發生了重大的變化。在這种情況下,企業不能只滿足於在原來較小的且受保護的市場上占有優勢,而要確立在國際國內廣闊市場上打拼的戰略思想,從自身狀況出发,考慮企業戰略調整和发展問題,進行合理的戰略定位,以構建和提升企業核心競爭力。
在新的形勢下進行戰略定位,企業首先要分析所面臨的市場環境,了解顧客需求,包括现實的和潛在的需求,尋找市場機會。特別要了解顾客的期望值,即從給定產品或服務中所期望得到的利益,包括產品價值、服務價值、形象價值等。在此基礎上,確定企業的目標顧客、應提供的產品或服務,以及如何高效率地給顧客帶來更大的價值,為選擇相應的競爭戰略提供依據。
隨著經濟的發展、科技的進步和市場競爭的加劇,產業結构對於企業的盈利能力越來越重要。从某種意義上說,選擇一個好行業勝於選擇一种好產品。波特認為,現代企業要想在市場上獲得競爭優勢,首先要选擇那些能夠為企業提供長期盈利的行業,而決定企業盈利能力的重要因素和根本因素是行業的吸引力。—般說來,一個具有較強吸引力的行業具有以下特點:供應者和購买者的影響力較低;現有替代產品少并重重設障以阻止新成員加入。但行业吸引力是動態的,當较多的企業看好並相继進入某個行業,該行業的吸引力就會發生變化。因此,企業在選擇目標行業時應考慮和分析行业吸引力的變化,以采取相應的对策。
企業不僅在創業之初和發生危機之日要選擇目標行業,即使处於蒸蒸日上之時,也應居安思危,既要考慮企業在目前行業内核心競爭力的維持和提升,也要考慮未来應選擇什麽行業。一個只考慮和競爭對手在同一跑道上賽跑爭奪冠軍,而沒有長遠規劃、不考虑未來發展的企業註定是短命的。
根據波特的競爭戰略理論,企業應根據具体情況慎重地選擇適合自己的市場戰略。如果企業能夠創造和維持全面的成本領先地位,能夠將價格控制在行業平均或接近平均的水平,從而獲得優於平均水平的經營業績,就應采取成本領先戰略;如果企业能夠就顧客廣泛重視的某些方面在行業內獨樹一幟,以其獨特的地位滿足顾客的要求並獲得溢价的報酬,應采取差異化戰略,使產品價格溢價超過它為产品的獨特性而附加的額外成本,從而成為其產業中盈利高於平均水平的佼佼者;如果企業並不擁有全面市場的竞爭優勢,應采取目標集聚战略,即著眼於行業內一個狹小空間,並對其目標市场進行細分,努力尋求其目標市場上的競爭優勢。在对某一局部區域取得領先地位後,再逐步向其他領域推進。
波特的競爭戰略理論為企業的战略定位提供了思路。但隨著市場環境的變化,這些基本战略就顯現出一些欠缺之處。例如,目前我國不少企業在國內外市場競爭中仍憑借著產品成本低的優勢拓展市場,但加入WTO後,大量洋品牌進入或移师中國,企業之間的競爭正由單一成本競爭轉向綜合實力的競爭,我國企業原有的成本優勢受到挑戰。在這種情況下,企業不僅要做成本領袖,還要完成差異化,在服務上更完善。这就需要企業在技術、產品、營銷、管理等方面多下功夫,形成更强的核心競爭力。此外,波特的理論著眼於企業的外部環境,對企業內部因素未作深入探討。這是我們在運用波特理論進行戰略定位時需要註意的。

二、虛擬經營

虛擬經营是指企業在有限的資源條件下,为了取得競爭優勢,將原有的開發、生產、營銷、服务及其他環節,進行重新設計和組合,僅保留關鍵的環節,而將其他环節虛擬化,即減少投入或放棄某些環節,通過多種方式借助外力進行整合彌補,最大效率地發揮企業有限的資源,較快地構建企業核心競爭力。
进入新世紀後,隨著科技的發展尤其是信息技術的突飛猛進,企業邊界得到擴张,信息溝通便利,企業之間跨越時空障礙的協作成本大大降低。同時社会分工程度更加細化,價值鏈的增值環節越来越多,很多產品從開發、生產到營銷的全過程不可能由一家企業單獨完成,而需要若幹企業合作進行。另一方面,產品生命周期不斷縮短,市場瞬息萬變,顧客“見異思遷”。企業要求得生存和發展,必須不斷開發新產品和新服務以適應市場需求。要在最短的時間內推出為市場和顧客認可的新產品,企業就難以完成價值鏈的全過程,更不可能在每個環節都做得很好。因此,企業有可能而且也只能“集中優勢兵力打殲滅战”,在一個或幾個環節取得突破,獲得競爭優勢,而將其他環節广泛借助外力來完成。
目前我國不少企業通過上市、兼並、联合、重組等方式,核心競爭力有所增強,但仍有不少大而全、小而全的企業。這些企业的生產系統都非常龐大,但研發和市場營銷能力卻很薄弱,市场應變能力和開拓能力明顯不足,在競爭中處於劣勢,迫切需要加大分離力度,放棄那些低效率的、不盈利的甚至虧損的环節,收縮陣地,突出主業,將有关的業務活動移交給在業務上有优勢的企業,以彌補自己的不足。科斯的理論為“全能”企业分離提供了佐證。科斯認為,企業有其合理的邊界,當企業內部制造和管理成本上升時,应及時將內部生產轉為外部購買,以縮小企業規模。
隨著加入WTO后國內外市場競爭的加劇,企業与其價值鏈上的供應商、经銷商、顧客及相關利益群體的聯系越來越緊密,合作不斷擴大和加深,結成利益共享、風險共擔的合作夥伴或戰略聯盟是其內在的必然要求。事實上,任何企業都不可能在所有領域都居于領先地位,這就為擁有不同比较優勢和核心競爭力的企业進行合作奠定了基礎。同時,隨著價值鏈的分解和重新整合,市場競爭的範圍正在從單個企業之間的競爭擴展到一個價值鏈與另一个價值鏈之間的競爭。單個企業势單力薄,很難在競爭中取得優势地位。通過企業間技术、資金、管理、市場等资源的重新組合,能夠實現資源互補,降低投資風險,提高規模效益,形成強大的協同優势。由於互聯合作強調的是企業之間某些經營資源的共同利用,而不是全盤接受對方企業的所有資產,易於操作,且能做到互惠互利、共同發展,因而受到諸多企业的青睞,是企業構建核心競爭力的一種重要方式。 轉貼于 免費論文下載中心 http://www.hi138.com

三、適度購並

如果企業受到內部資源的約束,通過企業內部建立和發展核心能力難度較大或時間不允許,可以通過兼並收購擁有某種特長的企業,這樣可以在較短時間內獲得必要的外部資源,強化企業競爭力要素,構建和提升企業核心競爭力。
我國企業普遍缺乏規模效益,資源過度分散,產業集中度低,競爭力不強。資料顯示,2005年我國企業500強的营業收入總額、利潤總額與資產总額分別只相當於2005年世界企业500強同類指標的8.4%、7.0%、6.0%。中國企業500強與世界企業500強相比,無論在規模方面還是在企業素質、經營能力、競爭力方面都有很大的差距。面對差距特別是入世後的激烈國際競爭,我國企業急需加速戰略性的產業組合,通過上市、兼並、收購、聯合、重組等方式,壯大企業規模,培育和發展一批擁有自主知識產權、主業突出、核心能力強、具有國際競爭力的大企業大集團,從而實現產業更替和升級,推動產業結構調整,优化資源配置,增強企業乃至整個國民經濟的國際競爭力,否則我們就難以在競爭日趋激烈的國際市場上占有一席之地。特別是當產業的格局發展到没有一定的規模就不能形成自己的核心競爭力時,壯大規模就成為企業的必然選擇,而購並是壯大企業規模的一種行之有效的方式。


近年來,我國不少企業為了迅速擴張,不僅在本行業大規模收購兼並,而且雄心勃勃地進入別的行業,但最終由於在其他領域並無优勢,導致企業經營困难或虧損。事實上一個企業能否快速發展,歸根到底取决於是否具有核心競爭力,而核心競爭力的形成同企業所从事的經營領域有密切關系。實踐證明,將主要精力集中於最熟悉、最具實力的經营領域,是增強企業核心競爭力的有效途徑。但這並不意味著只專註於主導產品的成本控制、技術改造等內部挖潛改造上,而是要在這一過程中逐步形成本企業與競爭對手在產品、技术、管理、營銷、服務等诸多方面的差異,將價值鏈条上的關鍵環節培育成為企业的核心能力。在打下牢固基礎、占居絕對優勢且不易被競爭對手擊敗的情況下再靜觀市場的變化,審慎地把觸角伸向新的領域。
一般說來,在下述情況下企业可以考慮向外擴張:一是在原領域已經取得很大的成功,形成了自己的核心競爭力;二是這種核心競爭力能夠駕馭即将進入的領域;三是市場空間的有限性限制了企業在原有領域的繼續擴張,企業核心竞爭力受到侵蝕;四是企業在新領域有更多的發展機會,能夠形成更強的核心競爭力。
四、全面创新
企業核心竞爭力是企業綜合素质的反映,幾乎同企業相关的所有要素都可以影響企業的核心競爭力,但其中最為關鍵的是企業能否比競爭對手向顧客提供更大的價值。核心競爭力強的企業能夠不斷地創造出顧客所需要的價值,包括較低的價格、良好的性能、別致的款式、優美的外觀、周到的服務以及由此带來的心理愉悅等,以拉開與競爭對手的差距,從而在競争中立於不敗之地。但在新经濟時代,由於經濟的全球化,产品生命周期大大縮短,顾客的新需求與日俱增。與此同時,隨著科技的進步和管理的強化,同類商品在成本、質量和服務等方面的差距日益缩小。在這種態勢下,企業唯有不斷創新,開發新需求,使自己的產品或服務與競爭對手相比,具有獨創性、差別性,且竞爭對手在較長時期內難以模仿和超越,才能保持持久的核心競爭力,取得竞爭優勢。諾基亞在移动通信領域用了不到10年的時間就超過了著名的摩托羅拉,一躍成為世界第一的移動電話制造商,就在於諾基亞摸清了市場的脈搏和顧客的需求,一次又一次地推出比競爭對手更高一籌的產品。
實踐證明,創新是企業核心競爭力最重要的源泉和強有力的保證,成功的企業往往是擅长創新的企業。一個企業要生存要發展,要在競爭中立於不敗之地,就必须堅持創新,勇於創新,創新則兴,不創新則亡。特別是堅持技术創新,大力發展高新技術產業,用高新技術改造傳統產業,是實現產業結構調整與升级,提升企業核心競爭力的最重要的途徑。但正如梭羅所指出的,在现代化社會的競爭中,技術往往不是決定競爭力的唯一因素,甚至不是最重要的因素。在熊彼特的理論中,創新是指生產要素的重新組合,其形式包括五種:創制一種新產品;發明一種新的生產方式;開辟一个新市場;找到一種原料的新来源,采用一種新的企業組織形式。從國外著名企業的成長看,企業核心競爭力的提升固然離不開技術創新,但技術創新不是創新的全部內容。福特汽車公司在20世紀初執世界汽車業之牛耳,主要是由於其創造了大規模的流水線生产方式,像生產“別針或火柴”一樣生產同一款式的T型車;通用汽车公司在20世紀初還遠遠排在福特公司之後,但沒過多久就取代福特公司成為世界汽车業霸主,不僅因其打破了福特公司只制造一種車型的生產模式,“為每一個錢包,每一種用途”生產一款款汽車,也與其創造了分权制組織密切相關;沃爾瑪由一个名不見經傳的小零售企業一躍而為世界最大的零售商,得益於其創建的信息化管理系統;“肯德基”、“麥當勞”憑借其不斷創新的品牌和管理風格風靡全球;松下電器公司以經營創新聞名於世;大名鼎鼎的微軟公司並非專業技術的領先者,Windows系統也並非它的發明,但它以其深邃的市場眼光、高明的經營戰略和坚持不懈的市場創新成為了全球信息產業的領頭羊,而其技術發明者的蘋果公司只能在狹小的專業領域艱難掙扎。可見,創新是全方位的,切不可把創新等同於技术創新。提升企業核心競爭力需要多方面創新因素的共同推動,除技術創新外,還包括制度創新、管理創新、戰略創新、營銷創新、文化創新等。

參考文獻


〔1〕邁克爾·波特.競爭戰略〔M〕.北京:華夏出版社,1997.
〔2〕羅納德·H·科斯.企業、市場和法律〔M〕.上海:上海三聯書店,1990.
〔3〕約瑟夫·熊彼特.企業發展理論〔M〕.北京:商務印書館,1997.
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