淺談國企深化管理應註意的幾點問題

論文類別:工商管理論文 > 企業研究論文
論文作者: 陳羿同
上傳時間:2010/4/23 16:18:00

  國有企業在經歷了20年的改革歷程後,目前企業改制已進入實質性的攻堅階段。如何突出重點,整體推進,打好攻堅戰,促使國有經濟有進有退有所為有所不為,確保國有企業改革健康、有序的進行,提高國有企業整體的管理水平顯得尤為重要因此,國有企業在轉變觀念,推進改革,深化管理,提高效益時候要註意以下幾點問題。
  1明確戰略規劃.確定企業的發展目標企業的發展戰略對一個企業來說是至關重要的,是確定企業的方向,完成企業使命的大政方針國有企業一般也都有自己的戰略,但長期的管理方式導致企業戰略不是在深刻研究企業特點和市場的實際發展情況而制定的,或者企業的發展戰略規劃就是企業的“一把手”的工作思路和喜好,隨著企業的主管領導的更替而變化,戰略空泛籠統,不清晰缺少整體的、切實的、可持續發展的思路。這使的企業在不同的時期所表現出不同的戰略思想。/A,大處著眼,企業將逐漸迷失發展方向,失去奮鬥的目標。對員工個體而言,將無法規劃自己的職業生涯,缺少前進的動力,導致企業各種機制運行失效.更無法形成以企業發展戰略為核心的企業發展文化環境。
  在國有企業深化改革的重要階段,明確戰略規劃,科學的制定企業的發展目標是首要解決和落實的問題。只有定了方向,明確了目標,才能清楚的知道“有所為有所不為”。國有企業的戰略規劃應從企業戰略目標、發展策略等幾個方面尋求創新,可以借鑒大型企業的經驗,以成功的企業作為參照的標桿模仿運作。根據市場的需求分析企業自身的實力、競爭力,努力挖掘和發展企業的核心競爭力.運用這樣的能力去從事自己最擅長最熟悉的產業,並逐步形成企業的核心業務,在某一個行業內將企業做大。做強。同時政府的相關管理部門也應該把戰略管理的考核工作作為一個工作的重點,本著為社會負責、為企業負責的原則,監督、協助企業開展好戰略規劃工作。
  2加大人力資源的改革力度,加快人力資源的市場化進程
  企業的競爭必將是人才的競爭,制定好的人力資源管理制度,為人才營造舒心的工作環境。培養人才。吸引人才,留住人才是企業生存發展的關鍵之所在。國有企業的人事管理制度是脫胎於計劃經濟時代行政事業單位的人事管理制度。雖然近些年也有所改動。但並沒有改變其原有的管理模式本質,不能適應企業參與市場競爭的需要。對市場的反應也較為遲鈍。員工一旦進入企業,就意味著終身保障,“永遠是正式的員工”。員工不用考慮下崗和事業的發展的動力。只有將國有企業員工職業化、市場化。充分的參與到入力資源的市場競爭中。才能有效的提高國有企業的人才競爭力。所以人事制度的市場化也就成為國有企業深化管理的重要環節。建立一種市場化的人力資源模式,建立高效的人力資源管理隊伍,增加人員的流動性,增加員工的危機意識.以良好的競爭環境促進員工T作作風的轉變。
  2.1企業經營人員的來源問題
  企業經營管理人才選拔任用制度的改革是人事制度改革的重點。長期以來。國有企業的管理者一直沿用政府機關黨政領導的選拔模式。方式單一。選擇面窄。這與參與市場競爭的戰略方式不相適宜。落實到具體的崗位上更是人才來源渠道單一。特別缺少一些適應市場的、具有一定專業知識的、企業緊缺的復合性人才。傳統的-~J,k人事管理制度無法從根本上解決這一問題。改革人事制度首先要解決一個人才來源問題。不能把眼光僅僅局限在企業內部.應該大膽的多渠道的引進一些專業技術的、管理方而的人才。要努力建立一種入力資源的“鮎魚效應”。用某個人才的良好的工作風格來影響一個團隊,激活一個團隊。
  在推進市場化進程中,各層次管理人員的選用要堅持以市場化、職業化為重點,堅持組織選拔、市場配置相結合各有側重的選用原則,改革完善國有業的人力資源管理制度。國有企業雖然也建立了現代法人治理結構.但從實際管理過程中有別於各民營企業的管理制度.承擔了更多的國家責任和社會責任。所以,國有企業的高級管理人員應堅持由上級組織選拔政治素質高、具有成功管理大型企業經驗、先進的管理理念的人員擔任(對任用的人員應公開其選擇的標準);中層、基層經營管理人員應該全而的推向市場,參與市場競爭,公開選聘,真正建立起能上能下的用人機制;現階段普通員工的管理思路應以保持穩定,逐步適應為主,以逐漸減少企業的社會化責任,解除原有社會化包袱為目的,在具有新思路市場化的中、基層領導幹部的帶領下,改變個體的工作意識、工作能力,逐步轉變觀念形成市場化的競爭機制。 免費論文下載中心 http://www.hi138.com
  2.2經營管理人員的績效考核
  目前國有企業的績效考核工作普遍存在考核不具體。無法達到考核效果等一些的問題。這些問題嚴重的制約了績效考核所應發揮的作用。績效考核工作不但沒有促進工作的開展,反而起到了負面的影響,甚至挫傷了員工的積極性,這使得這項工作成為一個“雞肋”,一種形式或是權利鬥爭的武器。績效考核是企業經營管理中的一項重要任務。是深化管理的有效工具。隨著企業的改革發展,越來越多的企業認識到了績效考核工作的地位和作用,因此建立有效的績效考核體系也就成為國企深化管理的當務之舉。
  國有企業績效管理體系的構建首先要有一個明確的考核指標體系。傳統國有企業的考核指標大多側重於感性的認識,而不是定量的科學的分析。這樣的考核往往容易產生以偏概全、暈輪效應等一系列的錯誤結果。一個好的指標體系應該是以企業的戰略發展為方向,建立在明確的崗位職責和工作分析的基礎上.盡量的做到量化.不能量化要盡量的細化。同時根據企業自身的特點建立有針對性的指標體系,切實的反映出各員工的工作狀態和企業的運轉情況。其次,績效考核工作要有一個完善的組織實施辦法支持。國有企業的考核工作一般由黨的組織部門和行政人事部門來組織實施。由於傳統的工作作法使得績效考核工作開展的不足很協調。造成了入力資源的浪費,工作量上的=煢復,可以說是“事倍功半”。所以在組織實施考核工作過程中.要做到分工明確。明確具體組織的部門。進行整體工作的策劃組織;明確具體實施的部門。不同的指標部門由不同的部門考核。各部門在策劃部門的組織策劃下.相互協調。相互溝通,保證考核工作的順利開展。
  最後。績效考核結果要運用到實際工作中。開展績效考核工W-的目的是為了改善企業經營管理工作的效果,而不是因為考核而考核,一輪考核結束後新的一輪考核又開始了。所以,我們必須根據績效考核的結果來提高改善我們的管理水平。績效考核可以有效的開展過程控制.根據考核的結果來分析管理中存在的缺陷,並采取有效的辦法加以改進。逐步建立以績效考核結果為中心的管理機制.完善企業的激勵制度和薪酬制度,健全企業的用人機制,充分發揮績效考核的作用。通過對考核結果的運用.反作用於業,進而促進績效考核工作的開展,形成一個良性的循環體系。
  國有企業的深化管理問題是一個需要長期研究不斷實踐的問題。在具體的操W"-層而上,在企業還沒有完全自主經營的情況下,企業的所有者和相應的主管部f-j應多出臺一些可行的,有指導意義的辦法或措施來幫助企業深化管理,提高效益。同時主管部門更要發揮監管的職能,保障企業健康的成長。

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