關於戰略引領企業管理與文化引領企業管理之比較

論文類別:工商管理論文 > 企業研究論文
論文標簽:企業管理論文
論文作者: 木子
上傳時間:2011/12/28 10:13:00

   企業經營與發展離不開管理,而企業管理需要遵循一條清晰的思維主線。最近有同事問我,究竟是先有文化還是先有戰略,是文化服從戰略還是戰略服從文化,這是一個非常有趣的問題,也是困擾著很多管理者的問題。文化與戰略孰先孰後、孰輕孰重,這需要我們來分析企業管理導向究竟是以戰略為標准,還是以文化為標準。
  首先我們來看看兩種管理思想最本質的区別。
  戰略引領的企業管理是以戰略目標的實現作為一切工作的前提,思考什麽樣的文化可以支撐戰略目標的實現;而文化引領的企業管理則寻求在共同的價值取向指導下,應該選擇何種戰略、進入哪個領域,來實現企業的神圣使命。通常文化引领的企業管理有一個非常清晰的價值取向,即:哪些領域、哪些戰略手段是我们寧肯犧牲利潤也不會做的。
  戰略引領的企業管理與文化引領的企業管理兩種管理模式沒有好壞優劣之分,它是在企業創建與發展過程中逐步形成的思考方式,是企業得以發展的主線,是企業關鍵成功要素的重要組成部分。
  那麽,戰略引領企業管理和文化引领企業管理有什麽不同呢?
  企业文化的核心包括企業的使命、願景、核心價值觀三個主要部分,並在核心價值觀指導下產生了相關理念以及關鍵行為準则。我們對戰略引領企業管理和文化引領企業管理所產生的企業文化核心——使命、願景、核心價值觀——進行對比。
  使命解釋了企業“為什麽存在”、“为誰存在”的問題,是企業發展的终極目標,讓企業的员工了解工作的意義,即解释了“我們為什麽做現在這个工作”這樣一個終極問題。德魯克在《卓有成效的組織管理》一書中指出:“如何凝聚組織的向心力:只有在一個清晰、明確及共同的使命下,才能使組織的成員凝聚起來,並使其創造出成果,反之,如果一個組織缺乏明確的使命,它就會很快地沒落。”
  战略引領下的企業管理由于以戰略為先導,以战略目標的實現為目標,其使命描述更加強調在市场中的地位與經濟價值,也更利於在企業中對使命進行管理,但由於使命為戰略服務,在管理中往往更加重視規則的制定與执行,而忽視文化的共享作用,难以得到員工的廣泛擁護与追隨,同時,戰略引領下的使命管理容易被盈利目標所迷惑而忘記了組織的使命。
  文化引領下的企業管理是以文化作為管理的決策依據,其使命描述更宏大、更體現出社會效益,也更容易在員工中產生共鳴,進而統一思想,但由於使命比较宏大,對目標的制定就出現了難題。德魯克認為,並不是有了工作才有目標,而是相反,有了目標才能確定每個人的工作,所以“企業的使命和任務,必須转化為目標”。文化引領企業管理模式下的使命管理如果不轉化為目標管理,則將會成為華而不實的泛文化。
  企業愿景解釋了“我們想創造什麽”、“未來我們將成为什麽”這個關於階段目标的問題,是大家願意看到的、願意為之努力的,並通過努力可以一步步接近的遠景目標,是組織肩負使命而趨向的未來圖景。IBM的前总裁Louis於1993年說過“我們還需要的一件事情就是共享願景”,因为他認識到公司需要快速變革的文化,沒有願景的幫助,公司想進行快速變革是很難的。
  戰略引領下的愿景管理是利用願景對企業的戰略目標進行了更加感性的描述,使每個員工能感覺到他們對組織藍圖實現所作的貢獻,以期得到廣大員工的擁護,但由於戰略引領下的願景管理對于剛性目標的過度關註,容易使願景管理變成單純的對於战略的解釋,而失去文化管理的作用,因此在戰略目標的實現過程中,科學地使用願景作為管理工具是使傳統集權式組织轉換為柔性組織的關鍵。
  文化引領下的願景管理是依据共享願景建立戰略,由于願景的產生來自於廣大员工的共同期望,特別是在組織扁平化時期,决策權下放,一個清晰、共享的願景就取代了規則而成為了決策的指南,組織戰略目標也更能得到员工的認可,員工忠誠度也會有所提高。 免費論文下載中心 http://www.hi138.com
  福特公司二十世紀初的願景是“讓汽車大眾化”,他對願景的描述是:“我將為一個偉大的目標建造每一輛汽车……它要很便宜,使得那些沒有很高收入的人也能買得起,从而使他們能與家庭一起分享上帝赐予我們的快樂時光……那时每個人都能買得起,每一個人都能擁有,馬車將會從公路上消失,有車將會變成一件理所當然的事……为此我們要讓更多的工人擁有更高的收入。”從福特公司的願景描述可以看出,福特公司是典型的文化引領下的企業管理,其願景目標表達了創始人的抱負與期望,也表達了員工的共同期望。
  而以下幾个公司的願景則表現出了明顯的戰略引領的風格,其描述理性而單純,目標明確、可以實現且易於分解:
  在2000年成為擁有1250億美元的公司。(沃爾瑪,1990年)
  改變日本產品在世界上的劣質形象。(索尼,20世紀50年代初)

  在民用飛機領域中成為舉足輕重的企業,並把世界帶入噴氣式時代。(波音公司,1950年)
  核心價值觀是指導組織行為的一系列基本準則和信條,起著行為取向、評價原則、評價標準的作用,它明確說明了在我們看來“哪些是值得做的”、“哪些不值得做”,告訴大家怎麽做才能與企業共同獲得成功。價值觀是組織履行使命、實現願景的核心準則,是構成企業價值體系的關鍵。
  相對于企業使命和企業願景,戰略引領與文化引領下的價值觀管理並沒有表現出非常明顯的差異,但戰略引領下的價值觀管理更加關註其在戰略實現中的作用,如創新、提高效率、團隊協作等方面;而文化引領下的價值觀管理則更加關註企業發展過程中的关鍵成功要素、管理經驗與管理問题、期望的文化氛圍等方面。
  戰略引領下的價值觀管理最容易出現的誤區是文化與戰略的匹配性不足導致價值觀被架空,如企業發展戰略目標是市場最大化,為實現該目標,企業采取了一些不正當競争的手段,但企業價值觀又提出了“公平”的價值取向,於是價值觀變成了空泛的口號,而無法實現文化管理的作用。最典型的例子就是三鹿,其戰略決策與價值觀“誠信”之間出現了不匹配,而企業決策層選擇了以戰略為主導,最終導致失敗。
  文化引领下的企業管理解決了文化與戰略不匹配的問題,由於戰略制定建立在共同的價值取向上,戰略實現過程中的決策也是以價值觀為決策標準,企業戰略與文化高度匹配,文化管理一方面統一了人的意識和信念,另一方面指導了企業管理的各個層面,如以怎样的態度看待員工、以怎樣的角度看待人、以怎樣的方式激勵(約束)人等,正如霍夫斯坦德所說:“企业文化是一種軟的、以完整主義理論為依據的觀念,但其結果卻是堅實的。”
  沙因將企业文化劃分為三個層次,由外及內依次為表象、表達的價值和基本假設。他認為,文化是深層次的,對文化的認識不能僅僅停留在表面現象,必須了解哪些起作用的文化因素發展出了脫離意识而存在的信念和假設,形成了怎樣做事、怎樣思維和怎样感知的默認規則。基本假設,即視為理所當然的無意識的信念、理解、思維和感覺。這個層次的文化決定了特定文化環境中,人们判斷事物的標準、習慣了的方式,決定了企業中什麽是可以接受的,什麽是不可以接受的,屬於企業文化的核心。
  而戰略管理的文化學派的最重要的觀點是,戰略管理的過程是一個社会交互作用的過程,它是基於組織成員價值觀、信念和對战略的理解的共享和統一的基礎上,即價值觀在整個战略管理過程中具有基礎作用和指導作用。
  可見,沙因所倡導的文化引領下的企業管理基於基本假設而存在,更加利於人心的統一,同時也容易被負面的基本假設所影响;而戰略引領下的企业管理在剛性管理方面更加明顯,更容易步調一致,但文化作為戰略實現的重要手段而非決策思想,其凝聚力方面則弱於以文化為統領的管理模式

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