關於企業員工職業生涯規劃與發展

論文類別:工學論文 > 通信學論文
論文標簽:職業生涯論文
論文作者: 未知請聯系更改
上傳時間:2012/12/29 10:20:00

【摘要】:

  現今,以人为中心的管理已成為現代企業管理的共同發展趨勢。在企業所擁有的各種資源中,人作為企业最寶貴的資源,如何最大限度地開發與挖掘每个員工的潛力,是現代企業管理者值得研究的重要課題。而加強企業的职業發展管理,做好員工的职業生涯規劃,建立多種職业發展通道,作為人力資源開發与管理的重要手段,正越來越受到眾多國有企業的重視。本文以某國有電信企業為例分析了其員工職業生涯規劃與管理中存在的問題,並提出了相應的解決對策。

  【關鍵詞】:

   人力資源管理 員工職業生涯规劃 電信企業

  【正文】:

   前言

  員工職業生涯規劃是近十幾年從發達國家興起的一種新興人力資源管理技術,該技術的使用,很快被國內职場所接受,並得到各級人力資源管理部門的重視,逐步形成了一門新的學科。市場經濟的發展,知識和技能的傳播速度加快,人們在激烈競爭中,為了求得穩定和更好的發展,也開始重視為自己設計科学的職業生涯規劃。

  有調查顯示,“薪水”是大多數人更換工作的首要因素,占被調查者的39%,第二個原因即是“職業道路的拓展性”以27%成為人們選择工作單位和評估所在企業的第二大標準。雖然員工是职業生涯規劃的主體,但作為企業的人力資源管理部門同樣也擔負著為员工規劃職業生涯的管理責任,從理念、制度、方法等層面對員工加以引導、保證和支持;各級管理者也負有溝通、辅導和幫助員工做好職業規划的責任。這是企業有效開發員工潛力資源的一種管理方式,能有效抑制企業與員工個體在目標整合上的偏差,并避免由此造成的員工工作的主動性、積極性等因素的喪失。通過對員工進行职業生涯規劃,企業不僅能滿足自身人力資源需求,而且還能創造一個高效率的工作環境和引人、育人、留人的工作氛圍。如何才能結合企業實際,設計出切實可行的員工職業生涯規劃呢?本文将結合某國有電信企业人力資源項目中員工生涯規劃的實例,闡述員工職業生涯規劃的設計對策。

  一、企業員工職業生涯規劃的內涵

  職業生涯規劃又稱職業發展管理,是企業為其員工實現職業目標所進行的一系列計劃、組織、领導和控制、培訓與開发等管理活動。它既是一種系統的人力資源配置手段,也是一種系統的人力資源開發手段,更是一種高層次的激励手段。目的在於把員工的個人需要与企業的需要統一起來,做到人盡其才並最大限度地調動員工的积極性,滿足其自我实現的需要,從而大大提高企業的凝聚力、吸引力,达到企業組織與職工個人的雙赢。

  現代國有企業對员工個人的職業發展越来越關心了,一方面科技的迅速發展與市場的競爭機制,使得企業對員工的工作主動性與創造性越來越依賴了;另一方面,科技發展又带來員工文化技術水平的提高,使他們有了較強的自我意識和對自身權利的要求。這就迫使企業不但不反對員工對自身職業發展道路的設想與選擇,反而鼓勵并幫助他們完善和實現自己的個人目标,同時設法引導其與企業的需要相一致。而職業生涯規劃要通過一定的職業發展通道來實現,建立多种職業發展通道,給廣大員工提供一個個人發展的機會與平臺,是企業职業發展管理的指導思想、出發點和歸宿,也是員工職业發展管理的靈魂。

  二、企業員工職業生涯規劃的意義

  1、有利於提高人才培養的針對性。開展職業生涯規劃與管理,有利於企業根據發展需求,有針對性地培養人才,把培訓、管理等資源與手段聚焦在所需的崗位人才上,實现資源的合理配置,幫助人才尽快成長。

  2、有利於提高職工自我定位的準確性。增強員工對職業環境的把握能力和對職業困境的控制能力,摒棄職務不提升即職業不成功的舊觀念,對自己有一個準確定位,在企業提供的工作舞臺上更好地發揮自己的最佳才智與能力。

  3、有利於增強企業發展的可持續性。企業可以更合理、有效地利用人力資源,盡可能地為每個員工提供可充分展現自己才能的工作平臺,積累充分的人才資源庫,沖破企業發展與人才稀缺的瓶頸,強化企業的竞爭力,促進企業的可持續發展

  4、有助於留住人才。員工們對自己未来發展趨向和潛力的关註程度,普遍超過對目前薪酬的關註,一批有能力、有誌氣的青年將會留下來,與企業共同完成雙方的目標。

  三、某國有電信運營公司員工職業生涯規劃的案例分析

  (一)案例介紹

  員工職業生涯規劃在某国有電信運營公司是雷聲大,雨點小,甚至是幹打雷不下雨。這主要是因為該公司不太清楚員工職業生涯規劃到底應該怎麽做,或者是做得不到位。這裏有两個案例。

  案例一:

  該電信運營公司人力資源經理李某一談起員工的流失問題就滿腹苦水,一籌莫展:“以前移動分離的時候,把一大批年輕有為的员工都帶走了;南北拆分之后,兩家企業分別到對方的地盤籌建公司、開拓市場,又開始高薪挖對手的優秀員工。這不,我們公司好幾個骨干都被挖走了。盡管通过仲裁,我們贏了官司,但人還是走了,剩下的人员還真需要一段時間才能達到這些骨幹的水平。嗨,真是沒辦法啊……”

  案例二:

  該電信運營公司的王某談起自己的跳槽經歷,也是騎虎难下,有苦難言。自己在原来的公司已經是骨幹,對工作也沒有不滿意,就是有時候覺得生活有點单調。偏巧,現在所處的電信運营公司有意出高薪請王某過来當某部門經理。王某想想,覺得機會不錯就接受了邀請。過來之後,雖說是經理,可是根本沒有幾個下屬,活還是要自己幹。更意想不到的是,当初承諾的高薪,也因為公司的效益问題,沒多長時間就降低了。“這一跳,本想能夠大幹一番,也早點過上體面的生活,誰知……說心裏話,真是有點後悔。但是既然已經出來了,也不能再回去了,否則太沒面子了。只能留在這裏艰苦奮鬥了。”小王苦笑著自我解嘲說。
  企业叫苦,員工也叫苦。這到底是為什麽?

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  (二)案例分析

  1、從企業角度分析,問题主要是對人才競爭的准備不足。

  本地電信市場多家競爭的格局,導致人才的流動在所難免。但是我們的人力資源管理工作並沒有走在前面,甚至落後于市場競爭,沒有提前為這種人才的流動做好準備。主要表現在以下方面。

  (1)該企業過早染上大企業病,使企業始終摆脫不了政府行政管理的影子。大企業病的基本表現是“三多一少”,即:管理層次多,管理機構多,管理幹部多(官多);幹實事的人少。這種以“官本位”為單一通道的管理方式,会導致國有企業大部分高素質的员工,首先考慮將其智慧和精力投入到職務的晉升上,企業領導也將行政職務高低作為制定薪金標准、平衡關系的惟一選擇。這樣,久而久之,就形成國有企業機構臃腫,人浮於事,“将多兵少”的局面。

  (2)缺乏科學的人才流動機制。在很多電信運營企業中,沒有建立人才合理流動的機制。優秀員工在公司看不到發展空間,不合格員工也沒有及時淘汰出局,公司很難留住人才。因此让企業的人才合理流動起来,是電信運營公司要做的重要功課。

  (3)沒有讓員工清晰地看到自己的發展方向,使企業高素質員工的生存與發展空間大大縮小。作為電信企業,它不僅需要高素質的管理人才,更需要高素質的专業技術人才和高素質的技術工人。而單一通道的職業管理模式所能容納的人才數量必然有限,勢必會造成一方面企業本来就不多的高素質人才无法安置,另一方面專注於科技開發與制造的人才又極為短缺。

  在該運營企業裏,通過競争上崗,員工可以自己選擇崗位,但是依然看不清楚未來。公司沒有明確需要什麽樣的人,晋升需要什麽樣的條件,競聘成功的關鍵因素是什么。而員工想要知道自己在公司的未來、職業的前途以及需要付出的努力。如果競聘之後,公司仍然不能讓員工看到美好的前景,他就會到外面去尋找。外面的世界很精彩,外面的誘惑也很多,越是優秀的員工,他離你而去的機會也就越多。

  (4)没有形成合理的人才梯队。很多電信運營企業在人才的培养上存在斷檔的問題。一個領域里,頂尖的人才只有一两個,其他人員都差得很遠;如果這些頂尖的人才流失的話,那麽根本沒有人能夠擔起他們的擔子,企業的損失很大。因此,培養后繼人才,形成合理的人才梯队,才是贏得主動的重中之重。

  (5)造成高素質員工的流失與浪費,使企業在一定程度上失去吸引力。作为企業每一位員工,每個人都有自己的專長,每個崗位對人才的素質要求也不同,將員工配置到並不擅長的崗位上,既浪費了人才,又損害了工作。這種單一通道的管理模式,同時又會帶來新的問題。由於通道單一,越往上職位數量越少,職工晉升的壓力就越大,如果看不到晉升的希望,部分員工就可能離職,造成高素質人才的流失,使企業失去對人才的吸引力。

  總而言之,電信運營企業沒有很好地開展員工职業生涯規劃工作來迎接殘酷的人才爭奪戰。

  2、從員工個人角度看,他們的職業發展存在著偶然性和盲目性。

  就說競聘上岗,更多的人並不清楚自己適合哪個崗位,只是知道要競聘比現在級別高的崗位,可以多拿錢就行。這樣的結果就是盲目競聘。只要崗位級別高,別管適合不适合都要去爭一爭。公司需要人的營銷崗位,也許參加競聘的人很少,而管理崗位本不需要更多的人,又可能候選人太多。最后究竟上哪個崗,偶然性就很大。

  面對外界的誘惑,員工就更加茫然了。对方的公司到底什麽情况,自己不是很清楚,自己是否適合對方提供的職位也不清楚。反正別管自己喜不喜歡,能不能幹,只要待遇好,那就跳。結果是几家歡喜幾家愁。這一跳,有人如魚得水,但是相當多的人卻像小王一樣,後悔莫及。

  員工職業發展的這種盲目选擇,與公司缺乏科學的、正确的引導有著非常重要的關系。綜上所述,電信運營企業缺乏对員工職業生涯的引導和管理是導致種種問題的根本原因。因此,電信運營企業亟需用員工職业生涯規劃留住人才。

  四、搞好公司個人職業生涯規劃與發展的對策

  (一)電信企業職業生涯規劃的必要性

   綜觀近幾年電信運營商的發展,業內人士普遍認為,如果原中國電信早點開展員工職業生涯規划,那麽原中國電信就不會流失那麽多優秀人才。從這個意義上說,原中國電信確实是中國電信行業的“黃埔軍校,’,在造就了大批叱咤風雲的人才的同時,也讓競爭對手輕松獲得了不少業界精英。那麽,电信運營商中的員工流失主要是什麽原因導致的?電信運營商的薪酬水平在當地是絕對有吸引力和競爭力的,這說明電信業的員工投奔其它運營商的原因不是嫌自己的薪酬低那麽簡單。人往高處走,實際上,一個人更看重的是自己的發展空間。

   電信行業不同於其他行業的一點是:行業內的企業就那麽幾家,競爭更為激烈和明显。也就是說,一旦高價值人才流失,那麽很可能流失到最直接的競爭對手那裏。因此,人才流失對電信運營商來說,後果更為嚴重。

   吸引和保留優秀人才的一個關鍵問題在於帮助員工進行職業生涯規划。員工在主管人員和企業的帮助下,通過對自身價值觀、個性、能力、發展取向等主觀方面以及個體所處的社会環境和組織環境等客觀方面进行全面系統的分析,選擇適合個人特點的職業和具體的工作崗位。經過職業生涯規劃后進行的工作選擇,能夠讓員工的工作滿意度大大提高,可以增強企業對人才的吸引力,減少優秀員工的流失。

  制定職業生涯規劃的主要責任在於個人,但絕不僅仅是員工個人的事。電信企業必須在员下的職業生涯規劃中提供大量支持,因此,明確個人和企業管理者在職業生涯規劃中的角色定位非常重要。

  (二)職業生涯規劃中的角色定位

   職業生涯規劃是一項全员參與式的管理活動,只有充分發揮員工本人、管理者、公司等各個方面的積極主動性,才有可能實現有效的職業生涯規劃。在一套有效的職業生涯規划體系中,這幾個方面承擔的责任,扮演的角色各有不同,但又缺不可。
  1、員工

   職業生涯規劃从某個角度講,就是員工對自己人生的規劃和設計。因此,沒有本人参與其中的職業生涯設计是不可想象的。那麽,电信運營商在開展員工職業生涯规劃的過程中,應該讓员工承擔哪些責任?或者說讓員工扮演什麽樣的角色呢?

   (1)應初步了解職業生涯规劃方面的理論知識,明確自身所處的職業生涯階段和開發需求。這一步應該是員工所扮演的角色中的重中之重。

  (2)應該展現出良好的工作績效。这樣,員工才會有在公司中进一步發展的可能。而反過來,职業生涯規劃也有助於員工提高自己的績效。

  (3)應主動從上司和同事、客戶等信息源那裏獲得有效的反饋,從而清楚地認識到自己在工作中的优勢及不足。

   (4)應該確定自己未來的職業發展方向。未來的職業發展方向只有員工本人才能確定,別人是難以强加的。

   (5)應主動了解公司內部有哪些學習活動、培训項目。通過自我評估,員工确定了自己需要的知識技能,這時就需要主動收集公司內相關的教育培訓信息。

   (6)應該跟管理者开展有關職業生涯設計的面談。

   (7)與來自公司內外不同的群體進行接觸,例如一些專業協会、項目小組等等。一方面可以進一步收集更多的信息,另一方面也在學習中提高自己的能力。

   2、管理者

   管理者扮演的角色是相當重要的。在大多數情况下,員工要從管理者那裏得到有關信息和有關職業發展的建議。在職業生涯的不同階段,電信運營商的管理者要承擔起教練、評估者、顧問和推薦人這些角色。

   (1)教練,是指管理者要在工作中及時發現員工出现的問題,比如,工作松懈、精神不集中、績效下降、在工作中流露出不满的情緒等。發現這些問題後,管理者應與員工進行细致的面談,傾聽員工的認識、見解;然後根據員工的訴求以及現實的客觀分析來確定出員工的需求,並加以詳細的界定。

   (2)評估者,是指管理者要針對員工的職業生涯規劃做出反饋。职業生涯規劃的目標就在於激勵員工提高績效,因此,管理者要明確公司的標準、明確工作职責、明確公司的需求,從而使得員工的職業生涯目標沿著公司目標的軌迹前進。

   (3)顧問,是指管理者應該能夠向員工提供不同的职業生涯選擇,協助員工設定自己的職業生涯目標,提供理论和實踐方面的建議等等。

   (4)推荐人,是指管理者要向員工推薦其他方面的職業生涯規劃资源,比如公司的培訓、業務研讨會等還要向員工反饋有關職業生涯規劃情況,適時向員工推薦不同的學習和提升機會。

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  (三)設計多重職業生涯發展路線

   在員工開展職業生涯规劃的過程中,設計多重職业生涯發展路線尤其重要。傳統上的職業生涯路線往往是單線條的。例如技術人員的職業生涯路線往往是:助理工程師一工程師一中级工程師一高級工程師一總工程师,而管理人員的職業生涯路線往往是:助理一主辦一主管一項目經理一部門副經理一部門經理一總經理助理一副總經理一總經理。顯而易見,技術人員的發展機会要相對少一些。對於專業人員占主導地位的電信運營商來说,讓關鍵員工感覺到自己受到公司重視這一點尤為重要。而單線条式的職業生涯路線會使得專業人员在地位、薪酬、發展機會等諸多方面均不如管理人員。最終,高价值的專業人員可能会離開公司。解決的辦法就是為員工提供一個多重的職业生涯路線。圖1就是一個三重的職业生涯發展路線。

  

  圖l電信企業員工的三重職業生涯发展路線

  多重職业生涯發展路線的體系可以讓員工自行決定其職業發展的方向,向他们提供了一種“選擇的樂趣”。在圖1中,技術人員有機會進入三種不同的職業生涯路線,分別是一種科研生涯路線和兩種管理生涯路線。這三種不同的發展路徑的薪酬水平接近,發展機會也較相似,有利於員工选擇一種最符合自己興趣和技能的發展道路。

  一般來講,電信運營商在設計針對技术人員的多重職業生涯發展路线要堅持以下兩點。

   1、保證技術人員所獲得的薪酬、福利、地位和獎勵等都不低於管理人員,這一條是進行職业生涯發展路線設計時首要關註的一點。當然,技術人员和管理人員工作的性質、內容不同,基本工資可以不同,技术人員的基本工資可以低於管理人员,但要通過科研獎金、專利獎金等形式使其有機會提高總體收人

   2、要为技術人員提供選擇其職業生涯路線的機會。這一點不單單指电信運營商設計不同的晉升路線,向员工展示不同的發展路徑,还指的是電信運營商應該為其提供有關的測評手段等職业生涯規劃資源。通過測評信息,技術人員會明白自身的兴趣、價值觀和強項技能是與技術职位相適應、還是與管理職位相適應。

  針對技術人員設計的多重職業生涯路徑並不就意味著所有的技術人員都能走上管理生涯上來。只有那些確實有卓越管理才能的技術人員才能夠按照自己的興趣選擇是否成為管理人員。要註意多重職業生涯路徑的設計决不是為了縱容那些缺乏管理才能的員工。對於無法進入管理層的員工,電信运營商可以在薪酬體系的設計中重點考慮對他們的報酬激勵。對幹這部分員工的薪酬要以知识水平為基礎,而不僅僅是基於目前工作的要求而定。重點通過薪酬體系的制定,促使員工拓寬自身的技能,減小管理職位和非管理職位之間報酬率的差別。

  (四)搞好电信企業員工職業生涯規劃的對策

  1、要把職業生涯設計与規劃作為員工與企業達到共同發展、實現雙贏目的的重要手段。

  企业在引進職業生涯設計時,要结合企業的實際情況,從吸引人才、穩定人才、培養人才的角度出發,幫助員工設計職业生涯規劃。如果不了解職業生涯設計的内容,貿然開展職業生涯設计活動,可能起到適得其反的作用。福建省某市移動通信公司曾经請一名職業生涯規劃设計師到企業演講,由于事先溝通不夠,結果在讲演後的第一天,企業裏有多名客户經理對自己的職業生涯產生了不切實際的幻想,集体提出辭職申請,給企業造成了較大的負面影響。因此,企業要從企业發展和個人成長的雙贏角度出发,正確把握職業生涯設計理論與實踐相結合的正面作用,在努力提供科學的職位階梯和良好的培訓機会的基礎上,盡量把絕大多數员工的職業生涯設計引導到企业發展所需要的“理想員工”上來。
  2、喚起員工職業生涯意識,幫助員工設計職業生涯規劃。

  職業生涯設計與規劃目前还處在新興階段,大多數員工还缺乏職業生涯規劃意识。因此,企業應該有意識地向員工灌輸職業生涯理念,幫助員工正確認識和分析自己的個性、興趣、素質、背景等有關內容,使員工可以實事求是地設計自己的職業生涯规劃,避免員工不切實际的空想和“一心求官”的浮躁心態,安心本職工作。另外一方面,通過職業生涯設計,使員工發現自己的“短板”,可以根据自己的職業生涯規劃不斷地提高自己的知識和技能,從而間接地為企業創造優良績效。企業幫助員工設計職業生涯規劃還可以讓員工感到在企業裏而可以獲得長遠發展,感覺更受重視,因而增強企業的歸宿感和凝聚力。

  3、建立以職位職級為基础,以職業能力為補充的薪酬管理體系。

  基於職位的薪酬体系的基本設想是:不同职位對知識、技能有不同的要求,承擔職責的大小也小一樣,所以不同職位對企業的價值貢獻不同,每個職位的員工應當根據所從事的工作領取報酬。要使员工能夠有機會獲得職位的变換與提升:如員工從營業員開始干起,他的職業生涯發展空間可以为營業員、值班長、店长、中心經理、部門經理、總經理,在每個職位臺階上還可以縱向、橫向衍生出更多的職位系列。如在营業員崗位上可以根據工齡、職業技能縱向分離出見習、初級、中級、高級營業員,在值班長職位上可以横向分離出與值班長平级的營業培訓師、質檢員等,這樣使员工一方面既可以向高層職位發展,另一方面晉升到一定程度後也可以嘗試不同的職位,從而增加職業生涯的多樣性,延長自己的職業生命周期。考慮到以職位職級為基礎的薪酬体系中,在同一職級的職位上通常個人能力、績效、經驗也存在差異性,因此也要在薪酬上體現這種差異性,以提高員工努力提高工作能力的積極性。

  4、有意識地开展愛崗敬業教育,穩定中低層次員工。

  在以職位為基础的薪酬體系中,越往上层職位越少,多數的員工仍然可能是幹了一輩子,職級只晉升了一、二臺階,因此要教育員工要立足本崗,愛崗敬業。特別是職業生涯裏所提倡的“專註才能深入,專業才能精通,专家才有身價’的理念,對於穩定員工在同一岗位鉆研深入,成為崗位上的行家裏手,能起到一定教育作用。法國馬克西姆連鎖西餐廳中最古老的一家西餐厅的價格在周末最貴,因為顾客都要在那天享受、欣賞一位工作了40多年的老服務员的精湛服務,在他身上濃縮了法國最純粹的西餐文化和浪漫情懷。這些“勞模”的例子還有很多,可以用這些例子教育員工,工作沒有貴賤之分,關鍵在於要保持一個熱愛工作的心態。當然,電信運營企業的企業文化也要有這種容人、勵人的氛圍,培養自己的“品牌员工”,給其他員工樹立“即使在平凡的崗位上也能做出大成績”的職業發展觀。

  5、開展企業信心教育,樹立員工對企業的自豪感和歸屬感。

  個人的職業生涯設计與開發無論怎樣科学,都不能回避行業的發展空间。近兩、二年來電信運營企业能夠重新成為職業競爭的熱點,主要就是電信行業經過分營、改制、上市,具有了更好的行業發展空間:一是電信運營企業都是在海內外上市的大型國有企業,出於國有資產增值保值以及国家大型企業在國際資本市場上的信誉,它的運營受國家產業政策的扶持;一是電信運營企業是國民经濟基礎設施,是社會大众所不可或缺的通信手段,企業具有自然存在理由;二是目前電信行業仍然處于有限競爭階段,企業具有較好的發展空間,特別是国家從安全角度出發,对基礎電信領域承諾最多只出讓股權的49%,仍须有國家控股,保障了電信企業的基礎利益;四是在以信息化帶動工業化的進程中,電信運營商帶動了大唐、華為、中興等電信設備制造商和手機終端制造商以及眾多的末梢經營服務商,創造了大量的就業機會。因此,從上述情況綜合分析,在很長一段時間內,電信運營企業不會轻易倒閉,將給員工提供足够的職業發展空間,是员工可以為之終身奮鬥的事業,从而激發員工對企業的自豪感和归屬感.增加員工的職業安全感。

  6、建立完善的职業培訓體系,給員工提供發展的機會。

  公司要建立完善的職業培訓體系,包括基本素質及能力培訓、提升工作技能的培訓與職業生涯規劃相關的培訓,使学習與培訓成為個人與企業發展的有效工具,進一步提高员工職業發展的能力,帮助員工正確選擇職業發展路徑,促使員工由低層次向高層次的转變,達到企業發展與員工成长同步進行的目的。要針对不同層次的員工設計特定的課程和學習方式,讓員工在日常的工作和學習中獲得職業發展。這樣,公司也會從员工的進步中獲得更快速地發展。

  另外,公司還要針對員工個人提供相應的支持和幫助。公司內各級管理者要承担起輔導下屬職業生涯規划的職責,對員工的職業發展給予具體指導。同時,公司要提供人才測評工具幫助員工正確地認識自己,使他們的職業生涯规劃符合個人特點。

  結束語

  總之,企業人力資源開发與管理的最終目的是為了充分調动人的積極性和創造性,而職工多種職業發展通道的建立,把員工個人的發展与企業的整體發展聯系在了一起,給員工搭建了充分展示才華的舞臺,指明了員工職業發展的方向,有效地激發了員工的上進心,使員工找準了位置,產生了動力,這無疑将會對企業的長遠發展产生不可估量的作用,最終實現企业與員工的雙贏,這才是員工職業生涯規劃的真谛所在。

  

參考文獻


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