公司營銷部門銷售員年終工作總結範文

論文類別:工作總結 > 銷售工作總結
上傳時間:2012/12/24 9:46:00

 

200x年度,營銷部在公司的指導下,開展了武漢市場醫藥零售終端網絡的建設、各區級批發單位的鞏固、公司部分總經銷新品種的鋪貨及市場啟動和推廣工作。現將這一年來,營銷部年度工作所取的成績、所存在的問題,作一簡單的工作總結,並對營銷部下一步工作的開展提幾點看法。

  總而言之,三句話:成績不可忽視,問題亟待解決,建議僅供參考。

“5個一”的成績不可忽視

  1.鋪開、建設並鞏固了一張批發企業所必需的終端營銷網絡

  武漢市場現有醫藥零售終端共690家,通過深入實際的調查與交往,我們按照這些終端客戶的規模實力、資金信譽、品種結構、店面大小,將這690家零售終端進行了a、b、c分類管理,其中a類包括“中聯”在內的25家;b類有94家;c類210家。在這690家終端客戶中,我們直接或間接與之建立了貨款業務關系的有580家;終端客戶掌控力為84%。

  我們所擁有的這些終端客戶,為提高產品的市場占有率、鋪貨率、迅速占領武漢這一重點市場,提供了紮實的營銷網絡保證,這一點正是公司的上線客戶——藥品供應商所看重的。

  2.培養並建立了一支熟悉業務運作流程而且相對穩定的終端直銷隊伍。

  目前,營銷部共有業務人員18人,他們進公司時間最短的也有5個月,經過部門多次系統地培訓後,他們已完全熟悉了終端業務運作的相關流程。

  對這18名業務人員,我辦按業務對象和重點進行了層級劃分,共分為終端業務員、區域主管和片區經理三個層級,各層級之間分工協作,既突出了業務工作的重點,又防止了市場出現空白和漏洞。

  這支營銷隊伍,他們的工作雖然繁瑣和辛苦,卻有著堅定的為a公司盡職盡責和為終端客戶全心服務的思想。他們是武漢市場運作的生力軍,是生產商啟動武漢otc市場的人員保證。

  3.建立了一套系統的業務管理制度和辦法。

  在總結去年工作的基礎上,再加上這一年來的摸索,我們已經初步地建立了一套適合於批發商終端直銷隊伍及業務的管理辦法,各項辦法正在試運行之中。

  首先,出臺了“管人”的《營銷部業務人員考核辦法》,對不同級別的業務人員的工作重點和對象作出了明確的規範;對每一項具體的工作內容也作出了具體的要求。

  其次,出臺了“管事”的《營銷部業務管理辦法》,該辦法在對營銷部進行定位的基礎上,進一步地對領貨、送貨、退貨、鋪貨、贈品發放,業務開展的基本思路等作出了細化,做到了“事事有要求,事事有標準。”

  第三,形成了“總結問題,提高自己”的日、周兩會機制。每天早晚到部門集中報到,每周六下午召開例會,及時找出工作中存在的問題,並調整營銷策略,尊重業務人員的意見,以市場需求為導向,大大地提高了工作效率。

  4.確保了一系列品種在武漢終端市場上的占有率。

  目前,營銷部操作的品種有四川太極、珠海聯邦、純正堂、河北華威、山西亞寶等22個廠家,曲美、緩士芬、玉葉清火片、小兒清肺、珍菊降壓片等30多個品規。對這些品種,我們依照其利潤空白和廠家支持力度的大小,制定了相應的銷售政策;如現款、代銷、人員重點促銷等。通過營銷人員積極努力的工作,這些品種在終端的上櫃率在60~95%之間,確保了消費者能在一般的終端即可購買到我公司總經銷的產品,杜絕了因終端無貨而影響了產品銷售時機的現象,滿足了廣大生產廠家的鋪貨率要求。

 5.創造了一筆為部門的正常運作提供了經費保證的銷售額和利潤。

  200x年度,武漢辦通過新產品的市場開拓,共實現了銷售額x萬元;利潤額y萬元。為整個本辦事處和十二個周邊辦事處的正常運轉提供了及時的、足額的經費保證。

  所以說,營銷部在建設並掌握終端營銷網絡的同時,為公司創造了一定的利潤,一舉兩得,成績不可忽視。

“5個無”的問題亟待解決

  問題是突破口,問題是起跑線,問題是必須掃清的壁壘。

  1.無透明的過程

  雖然營銷部已以建立了一套系統的管理制度和辦法,每天工作也有布置和要求,但是,僅僅是把業務人員像“放鴿子”一樣放出籠,離開了公司之後,業務人員做了還沒有做,做得怎樣了沒有跟蹤指導和檢查,全憑業務人員的口頭匯報,從而導致部分的工作、計劃、制度的執行大打折扣。

  2.無獎罰的結果

  業務人員幹得好與壞,差別不大,好的略有獎勵;差的,毫無懲罰,心慈手軟,“恩”“威”未並施。

  3.無激勵的待遇

  給每個業務人員一碗“大鍋飯”,人人都處於一種“吃不飽,餓不死”的狀態之中。對上進的人,沒有激勵,對懶散的人,卻有保障,做一天和尚撞一天鐘做不做工作無所謂的思想滋生並蔓延。

  4.無監控的賬款

  一方面,財務小組對各區鋪貨數額沒有控制,置管理辦法中的“飽和鋪貨量”於不顧,只要業務人員要貨就發,應收賬款額度加大,而且對每一個人的每一筆應收帳款未作及時提醒和催收。

  另一方面,業務人員對對應客戶的經營動向把握不準,加大了貨款的催收難度,甚至少量的準呆帳產生。

  5.無充分的權力
  在選擇品種時受公司幹擾太多,沒有充分的自主權,市場運作不是以需求為導向,而是聽公司“行政指令”。有好產品,沒有好廠家;有好廠家,沒有好產品,加大了操作的難度。

5條建議僅供參考

  部門該如何轉型?“終端”怎樣才能贏得公司上下一致和重視?武漢辦作為部門的一份子,怎樣才能 順應這一歷史的轉折?

  1.重塑營銷部的角色職能定位。

  在做網絡的同時,做銷量,創造利潤。通過完善終端網絡來提升產品銷量。

  2.建立金字塔式的營銷結構,推行低重心營銷策略。

  在確保產品在終端“買得到”的同時,也要確保“賣得動”大面積地向藥店派駐自己的營業員(可兼職)。不能只保證渠道中有水,還要創造讓水流出去的“出口”。

  3.調整產品結構。

  產品是終端市場運作的依托,宜精少而不宜雜多。努力尋求10個左右利潤空間大的產品,可操作性強,投入既有經費保障又有利益回報,這樣終端銷售才有積極性。

  4.貨款分離,變被動為主動。

  業務人員主動出擊,只向客戶索要訂貨計劃,以客戶需求為導向,按需供貨。貨由專人專車分送;款由對應業務人員收回,一來可以改變“一天只給一家客戶送一個品種”的現狀,提高工作效率;二來可以降低貨款風險;三來可以避免貨鋪出去又收回來。

  5.改變待遇分配機制。

  在完成基數任務的前提下,工資待遇下不保底,上不封頂,既給壓力,又給激勵。大膽地拉開差距,制造“貧富懸殊”,真正做到能者多勞,勞者多得。

  希望有一天,營銷部能成為a公司吸引生產廠家、選擇總經銷品種的最有份量的談判籌碼!

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