你要高薪獎金還是企業股權

論文類別:管理學論文 > 市場營銷論文
論文作者: 姜秀權
上傳時間:2013/6/6

  當年,老子在函谷府衙為府尹大人寫《道德經》的時候,一位年逾百歲卻鶴發童顏的老翁前來府衙拜訪他。這位老翁對老子說道:“老朽聽說先生您博學多才,故特來向您請教一個問題。我今年已經106歲了,然而與我同齡的人都紛紛作古而去了。你看他們,耗盡心血所追求的榮華富貴卻不能享受這種富貴,努力建設好四舍屋宇卻落身荒野孤墳,而費盡心力開墾出來的沃田死後也只能得一席之地。對我來說是什麽情況呢。我從出生到現在,一直都能輕松度日。雖然不懂種植莊稼,但是我依然能吃上五谷雜糧;盡管我不置只磚片瓦,可我仍然能夠居於華麗的房舍中。因此,我的問題是:現在我是不是可以嘲笑他們徒勞一生,而只能落到一個不能享受生活的地步呢?”聽了老翁這番話,老子微微一笑,然後對身邊的道童說道:“你去找一塊木頭和一塊石頭來。”當木頭和石頭拿來時,老子問道:“如果木頭和石頭只能擇一個,您是選擇木頭還是石頭呢?”“當然是木頭。”老翁得意地拿起木頭說道。“為什麽?”老子撫須笑問。“因為這石頭還沒有打磨,所以它沒棱沒角的,我取它何用?而木頭多少還能有點用處。”老翁指著石頭回答。“那麽大家是取石頭還是取木頭呢?”老子這時向身邊的人詢問道。眾人都回答道取木頭而不取石,理由和老翁一樣。聽明白眾人的回答後,老子回過頭來問老翁:“是石頭壽命長還是木頭壽命長呢?”老翁猶豫了一下說:“自然是石頭。”於是老子釋然而笑道:“石頭壽命長而人們卻不擇它,木頭壽命短而人們卻擇它,只是因為它們一個對人們有用而一個對人們沒用罷了。”

  這個故事的本義是告訴人們石頭和木頭的壽命長與短,而不是短期表面現象的有用與無用。前年參加一個國家級最大的農機產品展銷會議,這個會議在中國連續舉辦了二十多年,深受廣大企業與銷售商的歡迎,是中國目前影響力最大的長久不衰的盛會。這一屆會議新增加了一個內容,---人才交流展區。展區中碰到了一個熟悉的知名企業的老板,自然也就聊起了人才流動的問題。他說,近些年來,他一直苦悶於留不住人才,而且,最讓他傷心的是創業時期的老員工一個個都離他而去,而他想不通的是給他們的待遇都是很豐厚的。聽了他的話後我說,其實很簡單,我是旁觀者清啊。他瞪大眼睛看著我說,你說的很輕巧。我說,是的,你想想,你的企業從白手起家到現在,固定資產是多少?他說,註冊資金一個多億啊,固定資產現在有2個多億吧。我說,那麽你的老員工呢?他們現在有樓房有車嗎?他說,有的有樓房,有的有車,樓房和車都有的目前還沒有。我說,這就對了,還需要再解釋嗎?於是他說,我懂得你說的股權制了,但是在中國,很難有企業家做得到。

  縱觀中國數以萬計的規模企業經過三十年的高速發展,到現在還剩下幾個?生生死死,起起伏伏,大家有目共睹。仔細分析後不難發現,只要一說到企業不景氣,歸咎的一個主要原因是人才問題,而談到人才問題上,大家都會歸咎於企業在用人機制方面存在主要問題,諸多如薪酬體系、激勵機制不合理以及企業不註重培育企業文化等等。其實,這都是表面現象,而實質問題是大家忽視了的股權問題。正因為在這股權的作用下,最終將影響企業持續發展的潛力和競爭力。關於企業因為股權制迅猛發展的案例,蒙牛和阿裏巴巴就是很好的見證,本文不再贅述。

  一個企業發展的過程中,流動最頻繁的是技術人員、銷售人員以及管理人員,這些人員離開企業後,其所掌握的技術、客戶資料以及企業信息等商業機密資源會隨之流失,最要命的是人才流失造成的損失最終都會反映到企業的經營成本的上升,如老員工離職後的生產損失成本及新人才的失誤和浪費帶來的成本等。同時企業要重新招聘、培訓新的人才等;人才流失大多會在本行業內發生,他們或是自己創業、自立門戶,或是流向競爭對手企業,無論何種情況都有可能形成更大的競爭力反差;人才的流失,還會使外界對企業猜想是不是領導不容人、企業留不住人才,是不是企業出了問題、經營不善等等,造成了這些企業經濟上、商譽上、形象上的許多消極的影響。要改變這樣的狀況,就得從根本原因入手,找出解決問題的根本策略。這個根本的策略,就是大多數企業家們不願意談到的企業的股權分配。

  現在,中國的企業大都是有限公司,很少有股份制有限責任公司,即使有的是股份制有限責任公司,也是徒有虛名。那麽,反映出來的本質就是企業是一個人說了算,老板說什麽就是什麽。雖然他們也給人才繳納各種福利待遇,提高獎勵薪酬,但是,最終都逃脫不了人才的流失。前些日子我們這兒有個企業給人才繳納100%的五險一金,但是,很多人才竟然對此漠不關註。問及他們,幾乎異口同聲說出一句話,現在在哪個企業都不安全,能幹多長時間誰的心裏也沒個數,繳納那些保險等我們離開了以後,再找誰給繳納啊?這也說明了新時期下,當代人才們已經失去了那種以廠為家的思想,他們想的只是眼前利益。導致這種眼前利益的思想原因是中國的企業不規範,沒有形成自己的企業文化,中國的企業老板從內心深處沒有發展成為國際化公司的長遠眼光,他們一方面對人才的流失痛心疾首,一方面又不給人才一個真正融合成為共同的大家庭的環境。只是感覺木頭比石頭有用,但是,木頭能發揮多大的用途卻模糊不清。所以,挖起人才來不顧成本,用起人才來斤斤計較,這兒樣下去的結果可想而知!

  企業只有完全實施股權制才會根基長青。目前,企業通常都是以薪酬來衡量個人對企業的價值,特別是常常用來評價個人的能力、地位、業績甚至發展前景等。但是,這樣的年薪來衡量的薪酬能發揮多大的作用?能不能永遠的留住人才?假如還有企業給予更高的薪酬,你的人才會不會離你而去?

  當一個企業發展壯大的過程中,作為企業的老板風光無限,從物質到社會地位都無比榮光,可是,跟隨他一路走來的做出卓越貢獻的員工呢?他們是否也像老板一樣無比榮光呢?或許有的老板給了他們一筆不小的財富,但是,比起創業時候白手起家的老板呢?他們的心裏是否也平衡呢?這就是當下的人才們對於工資激勵手段,獎金激勵手段,福利激勵手段等條件不為重視的主要原因。他們只關註的是每月能賺多少錢,這筆錢在當地是不是最具誘惑力的。至於企業能不能長久發展,那是老板自己的事情,企業倒閉了,他們可以到另外一個企業去幹,甚至如果這個月工資低了,下個月他們就要走人。這就是一個企業老板吝嗇股權的悲哀!

  經濟利益激勵是目前企業內部使用的非常普遍的一種激勵模式,企業可以高薪聘來人才,這只是企業依靠待遇留人的傳統做法,但是不能永遠保證都是高薪吧。這種做法現在已經過時了,時代在發展,企業要留住人才必須要有合理的分配機制做保證,要把財富的分配與人才的貢獻對等起來,真正讓人才有權獲取最大份額的財富。那麽,只有真正采取股權制的形式,才是企業永葆青春活力和立於不敗之地的唯一保證。當然,在這個前提下,企業首先要繼續更好地提供人才的發展空間,充分發揮和利用其潛能,更大程度地實現人才自身價值,從而增強對企業的歸屬感和責任感,竭誠為企業服務。

  不管什麽時候,企業要依靠事業留人,依靠團隊發展,有了股權後,企業不要再在各種物質獎勵上下氣力,要在榮譽獎勵上下功夫,比如制定發明創造、技術革新、合理化建議獎勵等一系列獎勵辦法,並積極向上級主管機關和政府部門推薦、申報獎勵項目。試想,一個企業每年都有若幹人被評為國家省市級勞動模範或先進工作者,分別享受國家和部、省、市級政府的特殊津貼或拔尖人才,這個企業能不健健康康地蓬勃發展嗎?這個企業能不保持旺盛的發展勢頭嗎?

  其次,有了股權制後,企業發展前景就會具體和明朗。目前大部分企業存在管理不科學、技術創新能力弱、產業結構不合理、抗風險能力差等問題,這些因素制約了企業的發展,一旦企業不能經受市場的考驗而被淘汰,企業的人才首當其沖成為犧牲品,降低薪金、裁員、失業會接踵而至。對於人才來說,不能不考慮這一關乎生存的因素。所以,只有股權之真正存在,才會解決這個問題,才會建立明確的企業機構組織,實施透明的內部管理職責、合理有效的工作流程、公平的待遇、明確的工作目標,真正享受主人翁的地位;才會杜絕由於工作職責不明確、工作流程不合理,出了問題不知道誰的責任,大家相互指責,都不願意讓責任落到自己身上的結果;才會杜絕雖然有明確的工作職責和流程,但是卻不嚴格地執行,有時老板甚至自己帶頭違規,結果使得公司內部無章可循;才會杜絕人才不知道老板對他的要求,因而沒有達到老板的預期的目標,卻要受到老板責怪;才會杜絕只要有某個事件觸發,他們就可能離去的結局。實施股權之分配以後,管理者更能嚴於律己,加強自己的職業道德修養。在工作上秉公執政,在作風上正道直行,不為一己犧牲集體利益,更不可黨同伐異、玩弄權術、有意整人。管理者更能掌握各種人的不同心理狀態,善於針對各種心理和思想狀態,有的放矢地解決人才各種心理問題。

  最後,實施股權之分配後,企業更能有效的實施人才開發和培養機制,避免  企業人才培養缺乏規劃,缺少人才職業生涯設計的概念,致使人才對在企業中的定位和發展感到茫然;避免不能為人才提供有發展潛力的空間,使人才不能隨著企業的發展而快速提升自己的能力。總之,實現國際化大企業必須明確人才是企業的中流砥柱,把人才融入到自己的企業大家庭中是企業留住人才的先決條件,把從前的對人才實行經濟利益激勵機制即實行高薪、高獎金、高福利,轉變為突出人才可以以股權制的形式所得企業股份,既減輕了企業的現金支出壓力,有利於企業的擴大再生產,又有利於將人才和企業結成緊密的利益共同體,鼓勵其敬業精神;既保證了對人才的現實的激勵作用,又具有長期的激勵和約束作用,使得這些人才更關註企業的長遠發展,避免了其在短期內跳槽。如此,企業家們何樂而不為呢?那些願意為企業奉獻終身的人才在面對高薪和股權之間還會放棄選擇股權嗎?

  

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