關於白酒企業品牌定位戰略的思考

論文類別:管理學論文 > 市場營銷論文
論文標簽:品牌發展戰略
論文作者: 楊毅
上傳時間:2014/4/16

  去年以來白酒銷售業績逐漸惡化,量價齊跌。白酒的“黃金十年”已隨著“塑化劑”和中央“禁酒令”的落實戛然而止。目前白酒行業處在調整階段,摸索可能需要一個漫長的時間。 面對嚴峻的行業形勢,企業如何調整轉型?中國白酒集體思變,眾企業也在主動做著“積極”的調整。

  一場白酒如何回歸本質的討論由此展開,形成了現在比較集中的幾個轉變方向:高端產品向中低端產品轉變;政務產品轉向商務、大眾產品;迎合年輕消費群體的時尚白酒紮堆推出;產品延伸多元化經營,果酒、養生酒、葡萄酒,百酒齊放,更有甚者在研究新的商業模式創新。一邊是行業整體銷售的不斷下滑,一邊是企業忙得不亦樂乎的調整試驗。

  行業調整縱然需要企業積極應對新形勢的變化,但企業盲目推出新品,進入所謂新市場,競相壯“腰”,不僅使企業再一次陷入紅海亂戰,甚至會延遲整個行業的復蘇。行業“積極”調整的結果只能是同質化產品競爭廝殺,戰術層面的相互擠壓和侵占。行業缺乏清晰的品牌定位戰略思考,企業應該回歸企業品牌定位這一本質,就如何占領消費者心智的空地、高地展開思考和探索。

  1 目前白酒品牌認知的幾大誤區

  1.1 跟風消費者需求

  過往的經驗得知,白酒品牌的建立被認為是很好地滿足了顧客的需求。為此包括研究顧客需求、形成產品、通過合適的定價和分銷將產品推到顧客面前,以及通過各類促銷方式去打動顧客購買。盲目跟風消費者需求讓企業陷入同質化競爭,使得消費者多元化、個性化的需求與企業產品、品牌同質化矛盾長期存在。

  然而僅僅滿足顧客需求遠遠不夠,因為你不是在真空中經營企業。有太多的企業都在滿足顧客需求,大家做著相同的市場調查,推出相同的產品和訴求,有太多相同的東西包圍在顧客周圍,而消費者只需要幾個有限的選擇,也只能夠接納幾個有限的選擇。真正有實踐經驗的人員會發現,商業成敗的關鍵在於擊敗競爭對手,而競爭的本質發生了變化,它再也不是一場比賽,而是成為一場戰爭,一場企業之間爭奪顧客有限心智的戰爭。

  1.2 規模等於競爭力

  近幾年,在白酒行業的增產擴能現象被視為產能過剩的根源,白酒行業不僅產能片面追求規模,在產品線布局上也是全線出擊:高、中、低端市場大包圍,銷售收入過百億幾乎成了行業反復標榜的“成功”,其實這是行業規模化經營的思路在作祟。

  事實上,對於一個品牌而言,簡單追求規模並無多少價值,除非規模建立在對某一品類的主導上,否則,如果規模意味著安全,那麽世界上規模最大的汽車公司通用汽車也無須破產重組了,通用汽車的破產正是因為其未能主導任何一個汽車品類。規模等於競爭力是中國企業的普遍“共識”,這就造就了中國多數企業大而不強的現實,白酒企業亦然。

  1.3 品牌影響力延伸

  高速發展的白酒行業成就了諸多企業對於品牌和資金的快速積累,品牌影響力延伸就成了企業發展的“理想”模式。企業已經不能滿足在一個行業裏的成功,進而轉入其他品類、行業,最終形成多元化的發展態勢。

  選擇擴張到其他產品品類會最終傷害品牌本身,畢竟一個品牌試圖代表的東西越多,品牌的力量就越弱。聚焦品類的品牌更容易獲得可行度,即使是同樣品質的葡萄酒,消費者更相信張裕而非茅臺。此外,主導某一品類的品牌更容易獲得談判的話語權,使之在更低的價格時仍有利潤,而非依靠犧牲利潤贏得市場。

  1.4 大躍進思維發展

  大躍進思維在中國存在已久並根深蒂固,白酒10年高速發展時期,企業的銷售目標更是半年一個調整,而且結果往往好於預期,這膨脹了企業高速發展的心。直接導致了行業重營銷輕品質的結果,最終在食品安全這一問題上馬失前蹄。

  追求增長本身並沒有錯,錯誤在於企業以此取代戰略,陷入為增長不擇手段的誤區。如果脫離戰略本身,實現增長最簡單的辦法無外乎:犧牲利潤,以更低的價格銷售和擴展品類,從而銷售更多的產品,這也正是白酒行業價格巷戰的做法。

  2 品牌定位戰略

  所謂品牌定位,就是讓品牌在顧客的心智階梯中占據有利位置,使品牌成為某個類別或某種特性的代表品牌。這樣當顧客產生相關需求時,便會將該品牌作為首選,也就是說這個品牌占據了這個定位。

  定位決定著購買,成為驅動企業成長的力量,所以說“只有顧客才能造就企業”。這也同樣說明,為什麽說定位戰略是一個企業的終極競爭戰略,是企業家必須予以高度關註的企業重大決策。企業所有的有形資產,都像是鋼筋水泥一樣,而定位卻像是地皮和產權,沒有地皮的鋼筋水泥石沒有意義的。潛在顧客的心智是市場競爭的終極戰場,進入心智遠比進入市場重要。

  在消費者購買驅動的模式中,消費者以需求為動念,用品類來思考,用品牌來表達。因此,打造品牌的戰略模式是使品牌成為品類代表。心智資源是企業經營的起點、方向與終極目標,現在競爭到了白熱化的時候,企業競爭的本質已經落到了爭奪顧客有限的心智資源上來,它決定了企業所有的投入與資源配置的方向。企業一定要弄清楚:你所在領域中顧客的心智資源有什麽特點?它是如何分布的?競爭對手已擁有何種心智資源?企業能搶占何種心智資源?如何去搶占?

  2.1 搶占品類定位

  在任何一個品類裏面,都存在著有價值的階梯,當這些階梯空置著沒有品牌占據時,你可以一馬當先去開拓這個領域,搶先占有這個資源。一旦占領了心智資源,對競爭對手的壓力不僅是災難性的,而且是長期性的。

  占對位比胡亂占位甚至比占據高位更重要,這點用在目前白酒行業正當時。白酒行業調整期,大家都看好商務市場、年輕市場、大眾市場、三四線市場,並紛紛開發產品加以占位。一通互相搶位戰後,消費者很難在相應市場找到並記住領先品牌,因為這些產品本身缺乏品牌定位,甚至只是產品包裝和名稱的改變,這就模糊了消費者的消費選擇。

  企業競相推出時尚小瓶酒,希望占據年輕人的消費市場。從現在年輕人的消費習慣來講,白酒消費在根本上存在抵觸心理,所以僅局限於包裝的時尚化,很難與年輕人產生溝通和共鳴。如何占領年輕消費者的心智才是企業需要深入思考的問題,“年輕人的時尚白酒”這一心智資源始終未有品牌將之占據。

  2.2 開創品類定位

  開創品類是相對於已有的老品類而言,填補市場沒有的品類空白。開創品類不僅要求企業擁有全新的品類創新思維,而且要有培育市場成長的耐心。時下比較熱門的時尚白酒就是基於傳統白酒非時尚的固有定位而開創的新品類。

  新品類誕生之初,面臨的是極其微小的市場,因為現有的消費者都屬於老品類,習慣是固有的,沒有充分的理由,他們是很難從老品類轉向新品類。因此新品類必須準確地定義原有的老品類作為自己的對手,並通過對立性的定位,從老品類中獲取更多的顧客,實現更快速的增長。

  同時僅僅在市場上創新品類遠遠不夠,關鍵是在心智中創新品類。如果企業在創新品類的同時沒有奠定“心智中的先行者”,那麽,成為市場上的先行者也無優勢可言。 品牌一旦成為心智中的第一,就與顧客建立了牢固的關系,而市場上的第一僅僅是一個普通產品。你不僅要開創一個新品類,還要把品牌烙刻在那個品類上,才能確保你的品牌成為真正的領導者而非先烈。

  2.3 細分品類定位  

  好的定位已經被競爭對手搶先一步,怎麽辦?可以通過細分品類定位獲得成功。這裏的原理就是,消費者購買某類產品是受到心智階梯的指引,那麽當他想到第一選擇的時候,因為產品和第一選擇有了關聯,他就能馬上也聯系到類似的品牌。

  品類的細分源於品類的分化,隨著社會的進步需求的改變品類分化時刻都在發生著。電腦作為一個大品類逐步細分為家用電腦、辦公電腦、平板電腦等小品類,當然一個品牌不可能占據所有的細分品類。

  現在盲目的品牌占位從側面說明了品牌占位競爭激烈,行業經常發現同一樣的定位有多家品牌相互競爭,說明企業都意識到了這一定位的重要性。比如說,洋河對濃香型白酒的細分定位:綿柔型白酒,引爆了洋河的藍色神話。洋河的成功引發了行業的跟風潮,綿柔型白酒品牌瞬間激增。最後發現大家除了把這一新品類炒得更火,使得洋河獲利頗豐之外,鮮有企業在這一產品定位上獲得好處。但也有企業巧借這一定位獲得了快速增長,安徽宣酒的定位是:小窖釀造更綿柔,很好地將“綿柔”這一概念做了細微的加工。消費者通過這一定位對綿柔有了更具象化的理解和認可。

  2.4 對立面品類定位

  在生存爭奪戰中,靠得近的兩顆種子會進行非常壯觀的爭鬥,直到有一顆種子統治另一顆。從此以後,開始第一者生存。同時,離得最遠的種子也存活下來,這是達爾文進化論中的另一條規律:第二者生存。

  從認知來看,對立面戰略可以讓品牌與既有的領導者產生很好的關聯效果,心智總容易將好和壞、正和邪、黑和白等概念關聯起來,當想到其中一個概念時,也容易想到相反概念,達到借助領導品牌建立認知的作用。

  奔馳憑借開創了寬大舒適高檔轎車的品類而長期占據高檔車銷售前列,寶馬處於不得不和奔馳競爭的不幸位置,如何與奔馳展開競爭,寶馬選擇了品類對立面戰略。奔馳的述求是車體大、豪華、乘坐舒適,寶馬則把自己定位為“超級駕駛機器”,這已經成為寶馬品牌長期宣傳的廣告口號。對於購買寶馬的客戶而言,相比乘坐豪華和舒適的奔馳消費者體驗到的是更多的駕駛樂趣。由此,在消費者心智中形成了開寶馬坐奔馳的固有認知。

  2.5 置換品類定位

  當有價值的心智資源被競爭對手牢牢圈住了,也可通過把它推倒、擠開,然後將心智資源占據。方法就是發現對手的弱點,從它的弱點中突破。其心智原理是:當消費者想到購買某個品類時,會立刻想到領導品牌,如果你作為一個替代角色出現的話,有可能在顧客的心智中完成一個化學反應——置換,這樣你就替代了領導品牌。

  當泰諾林進入頭痛藥市場的時候,消費者心裏第一個想到的就是阿司匹林。於是泰諾林攻擊阿司匹林可能導致胃腸道毛細血管的微量出血,就從這一點攻入,把阿司匹林替換掉,從而成為頭痛市場的領導品牌。

  這裏面有兩個問題要註意,第一是實力不足不能實施這種戰略,第二是不能攻擊領導者非戰略性的弱點。企業要著力思考如何開創品類、聚焦品類、主導品類,因為品牌的競爭力和盈利能力都源於主導一個品類。

  3 結語

  戰略的精髓存在於落實戰略的具體實踐之中。定位是戰略,但如果定位無法在企業的運營活動中落地,陷入空心化境地,定位就不能轉化為有意義的戰略。波特認為,“一個獨特的價值取向(即定位),如果沒有有別於競爭對手的最佳實踐來落實,就不會轉化為有意義的戰略。”如果將定位看作是企業發展的必要條件,只有當企業具備一定資源、渠道、團隊、體量等充分條件時,推動企業發展的必要條件才會成立,並產生作用。

  品牌競爭是未來企業參與市場競爭的主體,品牌作為一個顯性的外在企業代表被大家所知曉,背後隱藏力量則是源於品類的主導。拿海面漂浮的冰山作比:我們所看到露出海平面的冰山只是品牌,隱藏海面以下的才是品牌的競爭核心——品類。企業不僅要有長遠的戰略眼光同時也要有看透海平面的深度眼光,透過海面深究隱藏的品類,把握品類發展趨勢比跟隨潮流更重要。

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