創新的“頓悟時刻”

論文類別:管理學論文 > 市場營銷論文
上傳時間:2014/8/15 15:32:00

創新的“頓悟時刻”
  

  ■文/Michael Barnett 翻譯/菜籽  

  如果成功具有隨機性,就像《頓悟時刻》(The Click Moment)的作者弗蘭斯•約翰森(Frans Johansson)說的那樣,那麽是否能通過系統的運作實現成功呢?事實上,恰當的人員組合、優秀的創意、合理的風險測量,這樣的組合能夠作為企業成功的奠基石。

  推出一個能夠改變業內遊戲規則的產品方案或其他商業創意,這是每個企業夢寐以求的。但是只有極少數企業足夠幸運,能夠實現自己的夢想。但有些企業,讓人覺得實現這樣的夢想似乎輕而易舉。譬如蘋果公司,它一次又一次地顛覆創新,從iPod、iTunes、iPhone到iPad。

  約翰森在新書《頓悟時刻》中說,對此,沒有一種辦法可以幫助企業做出判斷,不能確切地告知這樣一個影響重大的創意如何產生、何時產生,甚至人們在執行時對創意是否能成功也沒把握。而且在實踐的過程中,企業會受到許多不可預測的復雜因素影響。  

  一連串事件(A Chain of Events)

  對於那些開展過非常成功的品牌運動的企業,譬如星巴克、微軟和谷歌,約翰森認為,在這些品牌運動開展的過程中,如果不是因為出現了一些意料之外的不可控事件,那麽這些運動不會如此成功。“如果你對這些成功故事的內幕深挖,你就會知道,這些成功故事的背後,往往不像人們之前想象的那樣。”約翰森說,“當事情真的發生了,人們才意識到,沒有人能夠真正預見未來。即使是那些我們非常熟悉的故事,最多只是提供了一種思維方式—幫助我們了解出現了什麽情況。”

  約翰森舉了星巴克首席執行官霍華德•舒爾茨(Howard Schultz)的例子。舒爾茨第一次在米蘭咖啡店喝完濃縮咖啡之後,便下定決心要開咖啡店,為客戶創造良好的咖啡體驗,而他之前的想法只是供應咖啡豆。

  然而,像是這種“頓悟時刻”的隨機性,並不意味著成功毫無秘訣可言。約翰森認為:“這種頓悟可能讓一些人感到驚訝,因為他們覺得成功是非常隨機的,無法通過一些方式主動促成成功。這種想法不正確,譬如在日常生活中,如果想讓快樂時刻更經常發生,你可以積極發揮主觀能動性。”

  機緣巧合(Chance Encounters)

  一些企業之所以成功看起來似乎是機緣巧合,但是許多品牌故事已經成為企業基因的一部分。鬥牛犬天然護膚(Bulldog Natural Skincare)聯合創始人西蒙•達菲(Simon Duffy)當時有了一個新的想法,他想推出一種男性衛生美容產品,采用純天然配方。因為西蒙發現,紐約全食食品超市(Whole Foods Market)的男性美容產品非常少。

  達菲認為,雖然這樣的“頓悟時刻”來自自己親身經歷的一次偶然發現,但只有那些做好準備、正在尋找答案的人才更可能有這樣的頓悟。現在,他已經做好準備,希望借助男性衛生美容產品的發展契機,開發健康的有機產品。

  你還要對其他經驗保持開放的態度,達菲說:“要促成這種‘頓悟時刻’,或許有一些特定的因素,譬如你必須要有好奇心。你還必須用知識充實自己。通過廣泛閱讀、打開眼界、接觸新事物、與人交談、從自己的舒適區走出來,這樣你才能有好的創意。”

  但達菲認為這種“頓悟時刻”很特別的,它不同於那些通過具有可操作性的邏輯調查方法才產生的重要想法。達菲的企業只做一些小型市場調查,因為他希望讓自己的產品更為直觀,同時他認為企業員工是最好的產品裁判員。

  “你能掌控‘頓悟時刻’嗎?我認為這是世界上許多大型企業一直都在嘗試的事—希望能合理地將創新流程化、系統化。我不認為這是一種很有效的途徑。”達菲說。  

  不可預知的創新

  (Unpredictable Innovation)

  在《頓悟時刻》一書中,約翰森認為,通過對企業所處市場進行邏輯分析、評估,這是許多企業產生重大創意成果的做法。他認為,這種分析方法能夠幫助企業了解如何更好地遵守遊戲規則,但一旦面對某種不可預知的創新挑戰,這種思維方式完全不適用。

  蘋果在2007年制造了這樣的一種挑戰,當時它剛推出蘋果手機。其競爭對手諾基亞對此感到驚訝,並最終發現無法與蘋果手機抗衡。諾基亞全球營銷創意部門副總裁史蒂芬•歐文曼(Steven Overman)在去年6月回顧說,諾基亞嘗試調整發展戰略聚焦智能手機,但轉型時間太長,以致連此前那些能保持品牌競爭優勢的舊想法都不再適用了。

  “我們意識到,我們之前讓自己成為市場贏家的一些特質,現在已經成為我們前進的阻力。於是諾基亞緊緊追隨iPod和iPad的創新,基於以往的成功經驗找到了一種市場需要的創新。”

  約翰森說,但這些事實和市場調查工作並不矛盾,也不阻礙企業追求增量增長。相反,蘋果成功的一個關鍵原因,在於它每次的新創意都是從最好的十個創意中挑出來的。這也是為何人們從沒見過不成功的蘋果創新案例。  

  客戶調查(Customer Research)

  一些企業需要通過客戶測試自己的創意,從而得知自己的創意是否符合市場需求。零售商馬莎百貨(Marks&Spencer)正在采用這種方法,測試新的店內數字技術的適用性。馬莎百貨正在轉型,希望轉變成為多渠道運營商。它不再糾結於自己的線上商店和實體店鋪的區別,而是同時註重實體店鋪和虛擬店鋪相結合產生的效益。

  馬莎百貨多渠道電子商務執行董事勞拉•韋德-蓋瑞(Laura Wade-Gery)總結說:“我們應該如何應用技術,尤其是應用互聯網,從而達到商店購物體驗重塑的目的?如果我們想成為一個成功的多渠道運營商,那麽這將是我們要做的事情。許多零售商的線上業務和線下業務是獨立的,不交叉,但我們嘗試讓這兩者實現最佳結合。”  

  從失敗中快速抽身

  (Rapid Failure)

  馬莎百貨希望通過推出新的零售系統對自己的零售體系進行重塑,包括引進觸摸屏。通過觸摸屏購物者可以在線上購買商品,同時店內服務人員隨身攜帶iPad,向購物者展示所有的商品。

  勞拉說,通過客戶測試還能降低失敗的可能性。在馬莎百貨的戰略中有一個可接受風險的條例,即如果客戶測試失敗,那麽他們必須迅速、經濟地放棄該創意。

  “我們的努力是否對準了成為多渠道零售商的方向?要判斷這個問題很簡單:看看企業創新和改變的速度和效率如何。”

  這種“從失敗中快速抽身”(Failing Fast)的概念,和許多技術企業的理念相似,同時也切合約翰森關於創造“頓悟時刻”的建議。約翰森認為,企業的創新想法必須多產,但同時必須將每一次創意的賭註最小化,要側重采用那些只需要最小努力就能為企業帶來重大轉變的創意。

  約翰森認為,企業必須改變對於失敗風險的態度,要估算自己能承受的損失額度,而不是一心放在新投資能帶來的回報上。否則,約翰森認為,企業文化將一直註重沒有風險的增量增長,而不是註重能改變遊戲規則的創新。  

  市場調查

  (Research the Market)

  雖然許多企業家認為要產生好的創意,必須不受傳統邏輯的束縛,但他們對約翰森的一些主要觀點有不同的看法。其中一個異議是,準確預知市場是否存在某種需求,從而進行相關創意。

  英國廣播公司第二頻道電視真人秀《龍之穴創業投資》(Dragons’ Den)的主角之一,商業巨頭西奧•帕菲迪斯(Theo Paphitis)認為,市場調查仍然是一種很重要的方式,“能夠幫助你提高勝算率”。

  而達菲則指出,發現市場空白只是第一步,“隨後你必須進一步調查空白市場有無商機”。

  許多風險企業—尤其是那些剛創業的企業—在看到創意在市場上獲得成功的預兆之前,都不會輕易投入資金下賭註。而對於許多企業而言,要把創意變成現實,機會只有一次。

  黑番茄旅遊公司(Black Tomato)將工作中心放在客戶體驗上,而不是放在旅遊目的地上。其創始人之一的湯姆•馬爾尚(Tom Marchant)說,“龐大的數據工作”目的在於幫助企業了解未來有哪些商機。這家旅遊公司創辦於2005年,它的特色是讓客戶根據自己的情況定制旅遊路線,而不是像傳統的旅遊公司那樣提供特定的路線由客戶選擇。現在這家旅遊公司的三位創始人都有另外的全職工作。

  “我們必須在不同的企業了解人們的想法—不管是客戶還是同事—這能幫助我們更好地了解人們希望黑番茄能提供什麽樣的服務。許多同事和朋友度假回來,但是對旅遊卻未留下深刻印象。”  

  直覺(Gut Instinct)

  辨認市場商機的一個條件是“直覺”。馬爾尚說:“我們必須對自己的直覺有信心,要對執行新理念的旅行機構有信心。在此基礎上,嚴謹地思考策劃,明確旅行機構的商業理念。”

  和約翰森的看法不同,馬爾尚堅持認為個人氣質是最重要的因素,它決定了“頓悟時刻”發生的可能性機率。

  但馬爾尚同意約翰森的另一個看法:在推動創新時必須有熱情作為推動力。有時即使看到了商業機會,但是如果企業沒有信念,不能藐視既定的習俗把好的創意推進市場,那麽你就無法很好地利用這種預見性優勢。

企業必須多次投註
  

  ■文/Frans Johansson  

  知名網球運動員安迪•穆雷(Andy Murray)取得的成就並不是出於僥幸。要取得他這樣的成績,一定要進行大量的練習。但是維珍航空創始人理查德•布蘭森(Richard Brandson),他不需要有航空經驗就可以讓維珍航空取得成功。

  原因在於,網球規則是不變的。而在其他領域,關鍵是市場規則的掌握權—但這種市場規則的變化越來越快。諾基亞曾擁有手機市場的話語權—2006年諾基亞是歐洲排行名第一的手機品牌,當時諾基亞手機擁有炫酷的顏色、形狀和鈴聲。

  但隨著蘋果手機的出現,手機市場的遊戲規則在一年內就完全改變了。突然間,所有的手機都變成黑色的,還必須是帶著圓角的矩形形狀,而且人們關註的不再是手機鈴聲,而是手機應用程序。這樣的市場變化諾基亞不可能預測到。

  通過運用邏輯調查法預測市場的未來動作,其實沒有多大的用處。因為如果市場變化有邏輯性,那麽每個人都爭相去做邏輯分析。那些符合邏輯的做法沒有太大的價值。市場變化越快,意味著以往的價值越來越沒有意義。

  因此,如果成功具有隨機性,那麽要怎麽應對呢?你要做的就是離開傳統的邏輯思維模式。你可以嘗試將自己作為旁觀者觀察市場形勢。而一旦開始策劃,你必須充分利用一切創造力。

  只下一次賭註或許很難提升企業成功的機率,因此企業必須多次投註。畢加索在他的一生中創作了5萬件藝術作品,但並不是每件作品都是傑作。有許多作品根本就是敗筆,但這依然不影響畢加索在藝術界的地位。

  如果每次賭註都很昂貴,那麽你不可能嘗試太多次,因此你必須降低每次賭註的成本—不僅僅是金錢成本,還有時間和資源成本。

  如今營銷者有很多營銷選擇。如果一家企業真的開展了非常成功的營銷運動,人們可能會認為這家企業找到了成功營銷的方法。但是事實如何呢?我經常這麽回答別人:你先假設自己什麽都不懂,這樣就能幫助你更好地行動。

  (本文作者弗蘭斯•約翰森(Frans Johansson)為《頓悟時刻》(The Click Moment)一書的作者)  

個性讓“頓悟時刻”

  的發生率更高

  

  ■文/Simon Duffy  

  在紐約,全食食品超市(Whole Foods Market)隨處可見,超市裏有各種各樣關於衛生和健康的品牌。而當初之所以產生創建鬥牛犬天然護膚品牌的想法,是因為我的一次親身經歷。當時我正在全食食品超市為妻子買一件商品,於是我想既然到了這裏,就順便為自己挑選一些。但是我發現,超市大約有500個目錄產品,卻只有兩款產品是男性專用。

  因此我大為感嘆,目錄上的男性和女性產品竟然有這麽大的差距。我之前從沒有想過要進入男士美容市場,但是一旦下定決心要進入該市場,我首要的工作就是將自己的產品定位為天然有機產品—因為這和當今的市場需求是一致的。我希望為消費者提供更健康、天然的產品。

  這樣的“頓悟時刻”是怎麽產生的呢?我認為特定的個性非常重要,個性能讓人更有遠見,更有創新精神。如果我采用焦點團隊調研方法,未必能產生這樣的創意。有古怪或者獨特的個性,能讓“頓悟時刻”的發生率更高。

  現在我們還處於新產品開發階段。而在企業內部,我們堅持讓自己成為品牌前進方向的判斷者—不管是洗臉產品、沐浴露、沐浴凝膠還是其他產品,我們堅持自己判斷它們是否符合市場需求。而對於那些已經定型或固定化的東西,我們不會嘗試。我們的預算有限,因此比起把錢投到調研上,我們更願意把金錢投在那些更能帶來“頓悟時刻”的工作上,也更註重那些更為直觀的創意。

  新產品開發的失敗率高達90%。不同的企業可以接受的失敗率是不一樣的,而我們的企業可以接受失敗率是零—這就意味著我們一定要保證新產品開發成功。對於我們這樣的企業,市場機會只有一次。而對於一些較大的企業而言,或許能承受更大的失敗風險,但我認為這也是一些企業為什麽失敗的原因。

  許多企業都急於將產品推向市場。但我們意識到,一旦有了一個初始產品概念,並不意味著一定要將這個產品創意轉化為最終產品。我們要不斷地改進產品創意。而我在其中最大的收獲是,在此過程中我們和消費者建立起了聯系。譬如之前我們有三套包裝方案,但最終我們選定了一套,目的是讓產品和品牌故事更能為消費者接受。

  (本文作者西蒙•達菲(Simon Duffy)為鬥牛犬天然護膚品公司創始人)  

西奧•帕菲迪斯:

  市場調研是

  成敗的關鍵

  

  ■文/Michael Barnett  

  商業巨頭西奧•帕菲迪斯(Theo Raphitis),他是英國廣播公司第二頻道《龍之穴創業投資》(Dragons’ Den)的投資人之一—這是一檔百萬創業投資真人秀電視節目。因此比起大多數企業家,西奧或許知道更多的商業創意理念。

  西奧指出,有半數小企業是在創業兩年內失敗的。但是他在一個觀點上與約翰森有異議。約翰森認為企業成功或失敗,取決於市場形勢是否過於復雜,導致企業無法準確地預測。而西奧認為,在產品發布之前的市場調研是企業成功或失敗的關鍵因素。

  他聲稱:“這種調研的目的,是保證讓你穩操勝券。如果是在賭場上這可能是欺騙,但在商業世界,這種做法證明你做好了功課。”

  事實上,關於對最終結果的影響作用,商業創意的重要性排在企業家個性的重要性之後,這是西奧的觀點。他認為企業家的個性起到的作用更大,這也是能否說服他投資某項業務的關鍵。當然,一些有優秀創意的企業家之所以失敗,是因為“他們早上起不了床”。

  西奧還認為:“一個不合適的人,如果有一個很好的創意,他的機會比那些創意平平的合適者更大。”

  此外,西奧還擅長並購陷入困境的企業,幫助它們擺脫困境。去年7月,他用1000萬英鎊並購了高街一家五金零售商Robert Dyas。在此之前,他剛剛啟動內衣零售品牌Boux Avenue。

  西奧說,要改善一家企業的運營情況,對它所處的市場必須非常了解,就像自己創辦一家企業一樣,要做出全盤規劃。當然,一定要謹慎,因為不是所有的企業都可以扭虧為盈的。

  但對於那些受到競爭對手革命性創新威脅的企業,他和約翰森的意見一致。他認為,如果一家企業面對市場威脅,仍然采用陳舊的做法,或者只是努力追趕更為成功的競爭者,那麽大多數情況下它無法避免失敗的命運。西奧說:“有些企業喪失了存在的理由。因此企業必須認識到這一點,並做出相應的改變。”    

  馬莎百貨:

  從失敗中快速抽身  

  為了讓自己成為一個多渠道零售商,馬莎百貨進行技術創新時采用了“從失敗中快速抽身”(Failing Fast)的方法—這樣理念和許多電子商務企業的理念是一致的。根據這一理念,將少量的資源投入到不太有成效的項目上,其成果遠遠比不上一個成功的重大創意為企業帶來的收益。

  作為多渠道戰略的一部分,馬莎百貨將互動性數位屏和iPad引進到商店中,購物者可以通過這些工具進行線上瀏覽、購買,不需要到收銀臺付款。馬莎百貨宣稱已經為新技術應用投入了1億英鎊,同時還將投入1.05億英鎊重建自己的網站。去年9月,馬莎百貨在英國切斯特開了一家旗艦店,其多渠道電子商務部執行總裁勞拉•韋德(Laura Wade-Gery)談及開這家旗艦店的目的時說:“我們必須快速對各種新的創意進行測試,從而確定一個成功的戰略。在采用線上渠道的多渠道業務中,你的創新速度和測試速度越快,你越能更好地了解客戶的情況。”

  但是馬莎百貨的一些新技術很難快速測試,成本也更高。譬如,馬莎百貨已經開始安裝“數字靈感屏幕”(Digital Inspiration Screens),每個屏幕花費8000英鎊。馬莎百貨還引進了36英寸交互式觸摸屏購物系統,勞拉認為這都是為了滿足消費者的“未來需求”,這些系統采用了各種新技術,譬如RFID、近距離無線通訊和芯片加密碼技術。

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