中國管理咨詢的未來

論文類別:管理學論文 > 市場營銷論文
論文作者: 陳學南
上傳時間:2014/8/15 13:06:00

  隨著中國管理最好的管理咨詢公司正略鈞策合夥人出走事件,很多業內人士在思考中國管理咨詢未來將走向何方?中國管理咨詢業的走向離不開以下幾方面因素:中國企業對國內管理咨詢的需求發生了什麽變化?管理理論針對新的需求有什麽創新?管理咨詢的組織結構如何去適應新的市場需求?本文將對這幾個方面做一個探討。

  管理咨詢業的現狀

  正略鈞策是國內咨詢公司學跨國管理咨詢公司學得最像的一個。有著正規的合夥人晉升渠道,整個公司統一標準化的客戶拜訪機制,做單機制,有國內咨詢公司最好的知識庫管理。能做到這些的基礎是合夥人不是靠提成,而是公司發的工資,報銷各項費用(11個合夥人因這些離職,有點諷刺。),公司投入大筆資金在百度上做排名,基本不需要合夥人自己開發客戶。

  其它規模大於正略鈞策的管理咨詢公司基本上都是合夥人承包制,只要給公司上繳部分提成就可以使用公司品牌。合夥人自己開發客戶(這成了合夥人主要核心競爭力,而不是做單能力。),養顧問,帶項目。這種公司上規模很快,就像只用磚塊,不用水泥蓋房子,蓋起來很快。原因在於管理咨詢行業是一個信息不對稱行業,知名度比美譽度重要,客戶只認知名的大公司,而難以判斷咨詢公司內部的運營機制。當然,這種咨詢公司由於采用高提成機制,最高達95%,可以吸引最好的合夥人,這也是讓正略鈞策的合夥人耐不住寂寞離開的主要原因。

  中小型規模的管理咨詢公司正在左突右殺試圖在管理咨詢市場沖出一席之地。其中有的試圖在管理理論上創新,但依客戶目前的水平難以分辨;有的祭出專業化的咨詢,尤其以市場份額最大的人力資源咨詢為典型,成功者寥寥。

  從培訓行業切入管理咨詢,占有先天優勢,經年的培訓已經積累了大量的客戶資源,突出的有錫恩,錫恩的管理比正略鈞策更標準化,能做到的原因同樣是公司擁有大量的客戶咨詢。聚成也攜企業培訓大佬的余威殺入管理咨詢業。外資除了原有的跨國咨詢公司,IT、會計行業收購咨詢公司攜原有的客戶資源也卷入這塊競爭。

  總結,咨詢公司有客戶資源,對內管理有能力按標準化運行。咨詢公司缺乏足夠的客戶資源,合夥人高提成,先做大,做出知名度。知名度越高,對合夥人的凝聚力越高。  

  中國企業對國內管理咨詢的需求

  寫到這裏,會有很多人羨慕有市場資源能夠在內部實施標準化操作的公司。其實不然,如果關註到正略鈞策在市場上的報價越來越低,以至於合夥人由於工資費用難以到位出走。說明了市場上客戶的需求在發生變化。以往客戶的需求集中在制度設計方面,跨國咨詢公司和國內標準化運作公司的作業重點也在於此,這種以提供標準化方案為主的操作模式實現了內部運作低成本,外部依賴品牌高報價的咨詢公司標準化商業模式。然而,隨著客戶的學習能力越來越強,受過專業管理培訓和具有外資管理背景的職業經理人占據企業高管位置愈來愈多,客戶對咨詢的需求發生了變化。制度設計和書面方案不再是需求的重點,轉而對方案的落地提出了更高的要求。這就對咨詢項目負責人的水平提出了更高的要求,要求他們具有大量的企業管理經驗和藝術性處理落地障礙的能力。

  實際上,企業對賽車手的要求是超過了對賽車的要求,項目負責人比咨詢公司更關鍵。雖然高提成制的咨詢公司有著這樣那樣的弊端,所謂看起來千軍萬馬,幹起來單槍匹馬。但瑕不掩玉,少數高水平的合夥人確實能給客戶帶來更好的執行效果。雖然客戶也很難判斷這千軍萬馬中哪些是真正的高手。他們的領導-咨詢公司也不會主動去判斷了告訴客戶。  

  管理理論創新:底層設計

  客戶董事長:你看我們董事會還需要哪些組成?

  咨詢顧問:審計委員會和薪酬委員會還缺,這些是公司治理必須的。

  客戶董事長:集團公司架構真的要把營銷也集中上來嗎?

  咨詢顧問:行業標桿企業XXX也是這麽做的。

  客戶董事長:那財務呢?

  咨詢顧問:成立集團內部銀行好了,統收統支。

  客戶董事長:那怎麽監控子公司的運作?

  咨詢顧問:我們設計了幾條線:職能線、監控線和預警線。

  客戶董事長:子公司信息怎麽上來?

  咨詢顧問:我們有匯報機制,重點體現在會議體系和績效管理體系。

  這種類似的對話在咨詢項目中常見,年輕的咨詢顧問應對董事長顯得遊刃有余,因為他手裏有行業標桿,有最佳實踐做後盾。但他不知道的是,他所說的標桿企業的集團組織架構是先設計好了才發展起來的?還是根據業務的需要一點一點優化起來的?

  美國麻省理工學院移動機器人研究項目負責人羅德尼-布魯克斯開展了一個雄心勃勃的研究生課題項目,研發更接近昆蟲而非恐龍的機器人。第一個誕生的是“阿倫”。他的頭腦保存在旁邊的臺式電腦裏,因為當時的機器人研發者都是這麽做的,以獲得值得保存的大腦。阿倫的身體具有視覺、聽覺和觸覺,它所感知到的信號通過幾股線纜傳送到那個盛大腦的盒子裏。在這些線纜上會產生太多的電子背景幹擾,使布魯克斯和他的團隊倍受困擾,挫折不斷。為解決這一問題,布魯克斯換了一個又一個學生。他們查遍了各種已知的傳播介質,甚至嘗試了業余無線電、警用對講機、手機等多種替代方案,但無論哪種方案,都無法建立不受靜電幹擾又能傳輸豐富多樣信號的連接。最後布魯克斯和學生們都發誓,不管必須把大腦設計得多麽小,下一個項目非把大腦中樞整合到機器人體內不可——-這樣就再也用不著那些惹麻煩的線纜了。因此,在制作後兩個機器人的時候,他們被迫使用非常簡單的邏輯不走以及短且簡單的連接。出乎意料的是,在完成簡單任務時,這種簡陋的自帶神經電路居然比大腦表現得更好。這個不大不小的收獲促使布魯克斯重新審視棄兒“阿倫”。他後來回憶,“事實證明”,阿倫的頭腦真沒起什麽作用。

  無需借助高級的中央控制器,控制會從底層逐漸匯聚起來。布魯克斯稱之為“自底向上的控制”。自底向上的行走,自底向上的機敏。如果折斷蟑螂的一肢,它會馬上調整步態用余下的五肢爬行,一步不亂。這樣的轉換不是斷肢後重新學習來的;這是即時的自我重組。如果你弄廢了機器人的一條腿,還能走的其余五條腿會重新編組走路,就如同蟑螂一樣,輕易地找到新的步態。

  現代管理過多關註公司頂層設計,尤其是以管理咨詢為導向的文案、工具基本都停留在對高中層的組織和流程設計上。隨著賦予集團公司更多的管控職能,各種匯報流程、審批流程充斥在厚厚的文案中。就像有大腦控制的機器人身上那密密麻麻的電纜,看起來很科學,很邏輯,實際上充滿了錯誤的反饋信息和有意誤導的可能。曾看到有的客戶反復做過三遍母子管控咨詢仍然管控不到位。

  機器人的底層設計原理讓我猛醒,只有從底層優化設計為基礎向上發展的設計才是真正站得住腳的設計,才是真正符合客戶現狀而又能夠操作的設計。這也解釋來為什麽有那麽多合乎最佳實踐,卻難以讓客戶做到的空中樓閣方案。

  那麽管理咨詢為什麽少有從底層設計開始呢?企業管理中的底層包括:一線銷售,采購、物流、生產操作崗。對外的崗位主要是銷售和采購,這兩個崗位相當於企業對外的感應器和操作手臂,既能反饋信息,又是企業運作的執行手臂。但這兩個崗位的咨詢又是最難的,難在這兩個崗位的員工是最實操的,任何不具執行效果的方案會立即被他們揭穿,同時方案的落地涉及到他們利益時會遇到極大的阻力,公司領導同樣忌憚這兩個崗位的動蕩。做一線銷售和采購的咨詢靠年輕的MBA是難以勝任的,需要有著豐富企業相關管理經驗的咨詢師才能勝任。而雇傭擁有資深經驗的員工及管理這些員工對咨詢公司來說都意味著高成本和難管理,從而嚴重不符合咨詢公司的最優商業模式。為保障咨詢公司的商業模式有效運行,從1957年麥肯錫開始咨詢公司的主要路數就是有公司品牌,沒個人品牌。目前國內很少因咨詢師的個人品牌而報高價的,公司老板自己除外。

  2004年與韓國某咨詢公司總裁座談,他介紹說2000年之前的韓國企業還是做戰略、人力資源類比較多,之後企業做管理咨詢都要求做那些能夠計算出效果的咨詢:精益生產、采購、銷售、供應鏈等等。

  底層設計的管理理論要求管理咨詢公司從功能、運行方式上發生變革,否則難以滿足中國企業客戶不斷變化的需求。  

  維基理論與組織創新

  在“維基經濟學”中,唐-泰普斯科特和安東尼-威廉姆斯對企業家當頭棒喝。中他們看來,目前最具顛覆性的技術就是大規模協作。在維基經濟中,“失敗者創建的是有墻的花園,而勝利者創建的則是一個公共的場所。失敗者精心守護他們的數據和軟件界面以防被盜,而勝利者則將資源與每個人共享。”“那些通過企業外部來獲得思想和人力資源的企業要比單單依靠內部資源的企業經營得更好。”

  管理咨詢已經到了個體崛起的年代,底層設計咨詢對咨詢師個人經驗和藝術處理能力更高。這些個人資源是隨著個人而漂移的。任何一個管理咨詢公司都不可能充足供應這樣能夠幫助方案落地的咨詢師,而按照不同的行業和職能,這些咨詢師又各有所長,就像挖掘機和吊車,各具不同的功能。咨詢公司有沒有可能共享人力資源,甚至共享知識庫呢?這聽起來有點像天方夜譚,管理咨詢招標會上可都是競爭對手。不要說是不同的公司,即使在一個以高提成為機制的管理咨詢公司內部,合夥人之間的合作也是困難的,因為存在著利益沖突。客戶資源只能有償轉讓,讓其他合夥人協作自己的項目就會面臨客戶轉手的可能,所以寧可做砸了,也不能請人幫忙。本人曾嘗試做一個別人都不做的咨詢:采購咨詢,看看能否取得其他人在客戶資源上的共享,結果也是徒然,因為其他人知道我也懂其它咨詢模塊,擔心客戶丟失是必然的。

  “維基經濟學”:“每個企業都必須不斷調整它們的邊界以適應不斷變化的需求和機會。這意味著邊界決策是商業戰略的核心之一。”那麽管理咨詢公司的什麽功能應該放在內部,而什麽應該放在外部呢?如果管理咨詢公司實現了跨公司合作,這個平臺應該怎樣做才能保證各個公司都能從價值分享中獲益?

  管理咨詢業務鏈按北大縱橫的描述包括了:尋、談、做,即項目信息尋找,談單和做單。本來要求是每個合夥人都能做到尋、談、做。我在和創始人王璞先生討論的過程中提出不同看法。我認為不可以把尋、談、做的要求放到一個人身上,它應該是一個組織行為。尤其是尋,包括了市場開發、品牌建立等需要長久投入的內容,而這些和一個合夥人本身需要具有的談單、做單素質沒什麽必然聯系。對於客戶來說,當然對項目負責人談和做的能力要求高,而對於項目負責人是否善於包裝自己開發其它客戶是沒有什麽興趣的,甚至是反感的。

  我們可以得出這樣一種劃分咨詢公司功能邊界的可能,未來管理咨詢公司在“尋”的方面是公司必須做的工作,因為這涉及到咨詢公司的品牌。“談”和“做”的部分只要強調是自己公司牽頭的,是有可能做部分外包的,因為任何一個公司都不可能強到無所不能。這時候需要一個第三方的租賃公司,像租機械設備一樣,生產工程公司不可能自己都配齊這些只在少部分時間運用的專業設備,需要大型挖掘機就租一臺,需要大型吊車也可以租一臺,刨去租金,有利潤,同時也給客戶展現了自己的實力。管理咨詢也需要一個這樣的租賃公司,可以按日付租金。為避免沖突,租賃公司也必須公開聲明不牽頭做管理咨詢項目,只提供U盤式的協助咨詢服務:自帶信息,不裝系統(不屬於所服務的項目公司),隨時拔插,自由協作。

  從客戶一方來說,要做管理咨詢首先是有需求,但由於很少有客戶了解管理咨詢公司的各種咨詢產品,使得自己的咨詢需求和管理咨詢公司提供的模塊往往存在差異。需求界定是客戶的第一步,這一步以前是由老板自己和下屬通過搜尋提出來的,或由管理咨詢公司談單人員給予界定。但實際上直到標書做出來,大多數需求還是存在不明確的問題。同時,作為投標者的咨詢師明知標書有問題也不敢提出大的改動,道理大家都明白。即使中標後,能否大幅更改客戶的最初不成熟的需求也要看咨詢師自身的能力,據估計80%是以順從客戶為導向,畢竟這是生意,不是學術。

  在客戶這裏,界定自己的需求和操作後續項目是有利益沖突的可能性的。咨詢師可能自己擅長什麽就推薦什麽。就像醫生推薦賺錢的藥和無謂的檢查一樣。作為專家他們都具權威性,且信息不對稱,對客戶十分不利。客戶需要一個第三方咨詢來界定自己的管理咨詢需求,判斷咨詢公司和項目負責人,以致協助招標。

  綜合咨詢公司和客戶的需要,其實他們都需要這樣一種人:有豐富的企業管理經驗,至少20年以上;有豐富的管理咨詢經歷,尤其是在不同的大型咨詢公司幹過的經歷,至少10年以上。最後這種人還要隸屬於不做管理咨詢項目的第三方咨詢公司,只提供按日服務咨詢,不單獨接項目,才能保證不與合作方起沖突。這也許會成為中國資深管理咨詢合夥人的最終歸屬,第三方咨詢作為跨公司合作平臺,為管理咨詢業公司之間的合作提供了可能,為客戶更好地引進管理咨詢項目提供了幫助。中國未來管理咨詢的巨無霸將產生在那些善於利用外部人力資源的咨詢公司裏面。

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