好時遇到金絲猴,拿破侖遭遇“滑鐵盧”?

論文類別:管理學論文 > 市場營銷論文
論文作者: 丁忠衛
上傳時間:2015/12/19

  出乎意料,但也是意料之中的事情還是就這麽發生了,12月1日、2日,在好時金絲猴的特旺季動員大會上,總經理梁士瞻及各個部門負責人對好時金絲猴2016年的營銷一系列變革做了具體闡述和講解,具體內容涉嫌公司機密,在此不做詳解,不說變革力度之大是否合適,單說在這個一年一次的糖果旺季到來之際進行變革的做法,筆者認為外資還是犯了他們認為正確,而我們認為是不服水土的通病。

  兩天的會議,猶如在一鍋熱油裏加入了一勺水,不炸鍋是不可能的。筆者相信,經過這麽長一段時間收購過程,金絲猴原先的營銷團隊也會理解外資和民營企業的區別,也清楚運營模式是不同的,所以,也自然理解好時金絲猴會進行變革,也想著去自我調整或者自我重新選擇,但好時此次的做法,讓幾乎所有的辦事處主任一下蒙了,讓他們對好時所有美好期待成了泡影,對由民營轉為外資人員的短暫興奮,變成了對外資企業這種變相裁員的憤恨。接下來會怎樣,很難想象,但願會往好的方面發展。

  筆者在之前寫過一篇“九寨溝會議之後,好時金絲猴的路該怎麽走”(以下簡稱“九寨溝”)的文章,在文章中,筆者從五方面分析了好時收購金絲猴所做的一些動作的利弊以及今後變革應該采取的步驟,看來好時金絲猴的高層最終采用了最不該采用的策略,應該說是下下策。從正式收購到高層幾乎全部調整,中間只有一個月,筆者在“九寨溝”文章中已經說了這樣的做法操之過急了,對這樣一個大型又特殊的民營企業,用這種直接任命式的方式調整幾乎全部高層,已經是一大敗筆,但還是有挽回的余地,如今,只過了3個月,又選擇了動大手術,基本舍棄了金絲猴原有的所有營銷運營模式,完全改成了外資企業的運營模式,這種變化實在是太大了,筆者還未見過外資收購案例中這麽短時間就大動幹戈進行變革的企業。

  這些變革在面上,大區經理和基層銷售人員的收入可以說基本未變或略有增加,而對辦事處主任層級來說,只有減少,甚至是大大地減少,這就像一個金字塔,解決了兩端,中間層沒解決,而恰恰中間層才是好時金絲猴營銷團隊中的中堅力量。所以,炸鍋是自然而然的事情。在對經銷商的層面上,如何解決遺留問題本來是最考驗好時金絲猴新高層的智慧的事情,而好時金絲猴的高層依然給出了不及格的答卷,而把這些遺留問題歸罪與各辦事處主任,暫時不予解決。這樣的答復能讓經銷商滿意嗎?這麽多年,金絲猴的經銷商進貨與否都是和費用聯系起來的,知道變成好時金絲猴了會進行變革,但遺留費用暫時不予解決,經銷商能一下適應嗎?如此武斷的做法怎麽會不產生後遺癥呢?

  也許,正如筆者在“九寨溝”那篇文章中所寫,好時可能已經準備犧牲兩年甚至三年的業績,虧上兩三年,對好時金絲猴進行徹底變革,這種做法筆者也能理解,誰讓人家好時有錢呢?有錢當然可以任性一點兒,但這種徹底變革完全可以在時間點的選擇上、方法和手段的選擇上、變革的步驟上進行考量,盡量避免更大的損失或者說有些損失完全可以避免的。而目前看,這一切都已經發生了,而且發生的讓好時金絲猴的營銷團隊及經銷商都是措手不及,這無疑對好時金絲猴來說是一個重大事件,對好時金絲猴的營銷團隊及經銷商來說就是飯碗和傷經動骨的事情了,至於是不是好時的“滑鐵盧”,筆者認為可能性也非常大。

  好時金絲猴的總經理梁士瞻,以及眾多好時金絲猴的高層,都有很強的外資企業的背景,這些毋庸置疑,運作外資企業應該都符合外資企業運營的標準,也有充分的運營經驗。但筆者認為,這些高層在運作這種收購的民營企業上,犯了不服水土的通病,不了解民營企業運作模式長期存在於企業中的合理性及習慣性,更忽略了這樣一個在行業內已經占有一席之地的大型民營企業能成功的一些必然因素,而機械地照搬外資企業的運營模式,這些高層尤其是梁士瞻總經理,這或將成為你們職業生涯的一大敗筆,除非好時總部就是讓你們把好時金絲猴給玩死,這就另當別論。但據筆者估計,如果將好時金絲猴徹底玩死,對好時來說,不會有多大的好處,好時與金絲猴,畢竟渠道和消費群體是不同的,不存在你死我活的競爭,花錢收購然後玩死競爭對手的案例很多,但花大價錢把不是競爭對手的企業收購再玩死,應該沒有這樣企業老板吧。

  目前來看,好時金絲猴高層的這種變革的做法,觸動並惹怒了大部分的辦事處主任及大量的經銷商,這些辦事處主任是好時金絲猴的最重要的銷售經營和執行層面,在以往,金絲猴的辦事處主任就是經銷商的天,這當然不合理,但這也是歷史形成的,畢竟它存在,所以即使要變革,好時金絲猴的高層不能無視它的存在。而且這又是在糖果特旺季到來之際,對於糖果企業來說,一年就這麽一個特旺季,又是2015年的銷售收官階段,緊接著又是2016年開局階段,這種時間點的對於營銷團隊及糖果企業來說是多麽的重要,從這一點上來看,好時金絲猴的高層應該非常缺乏在中國運營糖果企業的經驗或者說根本就沒有。在中國,糖果企業在年前一兩個月的銷售業績可以占到全年銷售的40%甚至更多。

  這個時候了,好時金絲猴的銷售業績從何而來?通過“外掛”銷售訂單系統能解決這些問題嗎?辦事處主任收入大幅度降低,低於去年的一半或者更多;經銷商遺留費用不解決,經銷商不會主動進貨;只靠基層銷售人員收入提高、積極性提高就能解決銷量問題嗎?靠基層銷售人員去架空辦事處主任的做法,可以用,但不是這樣用。都不發貨了,或者說按預算發貨,何況預算還要由辦事處主任來做,連辦事處主任還沒搞明白預算管理呢,基層銷售人員又能懂多少?收官和開局這兩場重要的銷售大仗怎麽打?在中國,糖果的銷售跟別的休閑食品操作手法完全不同的,不是說隨便一個做過食品銷售的人馬上都能玩的轉的,筆者做了十幾年的糖果銷售還不敢怠慢這個糖果特旺季呢,更何況沒有做過糖果銷售的這些好時金絲猴的高層。這些變革所帶來的後果,好時金絲猴的高層們想明白了嗎?

  接下來,這部分損失較大的辦事處主任,大部分都是河南本地人,在金絲猴也基本都做了十年以上,很多是全家都綁在了金絲猴,好時金絲猴用這樣的迅速的變革,不免會讓人聯想到變相裁員,這些人會不想到維權嗎?如果聘請律師、請上一幫記者、在總部拉上條幅進行維權,這也不是沒有這個可能,好時金絲猴扛得住嗎?這些人不會主動辭職,讓一個將自己的未來甚至是將全家的未來都綁在了金絲猴的人主動辭職的確有些困難。要裁員就得發大筆遣散費,好時金絲猴是不想出這筆數目不小的錢的,否則就直接裁員了;打維權官司贏輸暫不論,到時對於好時來說,名也失了,錢也失了,得不償失,最重要的還有好時的股票呢?經過這樣的折騰,股票能不跌嗎?這些好時金絲猴的高層們都考慮清楚了嗎?

  好時收購金絲猴之後,本應該在穩住團隊、經銷商的基礎上,多了解金絲猴企業的特殊性,在產品創新上多做文章,在市場開發、維護上多用精力,在特旺季到來之際,在避免壓貨的情況下多出貨,對經銷商的遺留費用分階段進行解決,然後在不傷經動骨的情況下,通過2-3年對企業進行逐步變革,人員進行逐步汰換,基本應該在穩步贏利或者不虧損的狀態下變革成功,但就現在情況來看,一場風波已經不可避免了,但風波的大小程度還是能掌控的,如果此時,好時的高層還不考慮後果問題,一味強硬變革,筆者認為這場風波引發的後遺癥將不可估量,好時有過撤離中國的經歷,難道還要再來一次?不是沒有這種可能,兩三年的虧損可以接受,被逼撤離呢?說得有些悲觀,但一定有這種可能性存在。

  企業做起來很難,想做死很容易,也就是決策層的一個決策的事兒,多少這樣的企業案例,不勝枚舉,好時收購金絲猴本來是行業內都看好的一件大事,都認為有了外資的進入,好時金絲猴能夠再起飛,同時對好時來說,收購一家可以做的更大、更加贏利的一家有行業地位的企業,本身就是有賺,如果經營得當,完全可以給自身增加新鮮血液,增加贏利。然而,目前的狀況或即將發生的狀況,都是大家又能想到又想不到的,當拿破侖戰無不勝,讓歐洲各國頭疼的時候,卻遭遇了滑鐵盧,難道金絲猴會是好時的滑鐵盧?或者說,金絲猴會是梁士瞻及其高層團隊的滑鐵盧?如果是民營企業,做這種變革一定是小心加謹慎的,因為都知道結局也都怕這樣的結局,但現在是外資企業,又是外資糖果企業的大佬,想法可能不同,但應該不是把一個優良企業,且不是競爭對手的企業收購了,想著法兒的去把企業玩死吧?應該還是水土不服吧。至於最終結局如何?我們只能且看且說了。

  

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