績效考核要解決考什麽、怎麽考?

論文類別:管理學論文 > 市場營銷論文
論文作者: 張慶西
上傳時間:2016/5/16

  企業管理的本質就是圍繞制訂戰略並實現戰略的循環過程,而績效管理是實現戰略的工具,或叫戰略落地工具。再完美的戰略,若沒有配套科學、有效的績效管理體系來實施,很可能流於形式,難以落地,成為空中樓閣。現實中很多企業也推行了所謂的績效管理體系,但是效果不彰,收效甚微,有的甚至半途而廢。

  依據筆者近十年來親自參與及主持上百家企業管理變革切身體會,績效管理效果不佳主要由兩大方面原因,一方面是方案本身設計不科學,另一方面是方案執行不嚴謹、不較真,流於形式。績效管理方案設計不良,猶如一個人先天基因缺陷,後天難以彌補。科學研究發現,一個的能力、品行、性格等方面有85%由先天基因決定。後天學習、培養充其量就占15%左右。同樣如果績效管理方案設計不科學,即使企業再有執行力,執行的再到位,也就是能夠得到15%左右效果。更有甚者,設計不科學的績效管理還會造成實質上的獎劣罰優,不是激發員工積極性,而是打擊員工積極性,讓企業付出巨大無形成本。績效方案設計不良的原因當然就是設計者專業能力,專業經驗不足,這個無容置疑,這就是類似高考需要專家來命題。

  有了設計科學的績效管理方案,接下來執行是關鍵。尤其是執行過程中的“認真”二字。正如毛主席所說,世界上的事怕就怕“認真”二字,筆者對此深有感悟。只要認真,形式可以轉為實質。反之,實質也會流於形式。筆者從績效管理方案角度與各位分享。績效方案本身要解決是考什麽,怎麽考的問題。績效管理方案問題主要兩大問題:第一個問題考什麽,這是指揮棒問題,通俗來說就是選擇考核指標問題。科學地選取考核指標,決定考核的效果或成敗。另一個問題是怎麽考,怎麽考突出表現對考核結果的科學應用。

  績效考核首當其沖回答什麽是績效,如果不清楚什麽是績效,或者不清楚被考核崗位績效領域在哪裏,讓績效考核喪失了前提。這會讓考核變為無源之水,無本之木。就憑這一點回答了很多公司績效考核無效的原因。據筆者研究,績效指標偏差表現三大方面:第一、把不是績效的空洞概念,如能力、態度、品德等當績效來考核;第二、把雞毛蒜皮的瑣事,把事務性工作當績效來考核;第三、把工作過程(銷售人員除外)當崗位績效來考核。

  為什麽空洞的概念不宜用來考核?筆者問大家,德是績效嗎?能是績效嗎?勤是績效嗎?等等,我的回答是這些都不是績效,而是績效的條件,且是必要條件,而不是充分條件。大家會問員工的品德、能力、態度不重要嗎?當然重要,但這不意味著用於期間考核。為什麽這樣?首先能力、態度、品德指標不屬於崗位給公司創造的績效,更不是工作的結果,屬於對員工行為的考核。其次這些指標本身定性指標,操作時稍不嚴謹,就陷入了打形象分,往往是打高分,這樣就分散考核的重點,造成核心業績指標即使完成很差,但員工考核總得分不低,這樣就取不到獎優罰劣的作用。最後,能力、品質/品德這方面指標,很難在短期內提升,期間考核意義不大。科學的做法是期間考核(月度、季度、半年)只考核關鍵業績指標,年度考核時才考核能力態度指標,且業績考核結果與能力態度考核結果分開,不能混為一談,且各有不同的應用領域。

  為什麽工作上的瑣事,事務性工作不能用來考核?首先,績效考核不是管理工作的全部,員工可能一個月做三十件事,但公司只對其中核心的五件事進行考核。同時不考核不意味著不做,公司除了考核還有其它管理手段來鞭策。根據20/80法則,抓住20%的核心工作,可以產生80%的效果。期望抓住所有的,其結果往往是什麽都抓不住。其次,只有考核那些能夠驅動公司業績的關鍵指標,才能促使公司目標的達成。否則事倍而功半,甚至淪為無效考核。

  為何不能把工作過程(銷售人員除外)當績效來考核?舉例說明,就拿人力資源招聘來說,它要給公司提交結果/績效是在規定期限內招到適崗人才。但要完成這個結果,需要做很多過程工作。如選擇合適招聘渠道,撰寫規範的招聘廣告,發布招聘廣告,收集和篩選簡歷,組織面試,最後還要履歷調查等工作。如果我們考核這些過程工作,會出現這樣情況。過程工作都按部就班完成,甚至做得不錯,但人沒有招到,或招到的人證明不符合崗位要求。真實情形是崗位沒有結果或績效,公司沒有績效。因為考核過程,他過程做得不錯,還得高分,這就是典型“二張皮”現象!如公司市場部,市場活動都按計劃完成了,預算也花完了,但沒有產生預期的銷售效果。正確的考核理念:過程工作也是重要的,但不意味考核。公司的工作計劃,工作例會都是來督促過程工作。但考核上只考核崗位的結果,未必都是財務結果,可以是運營結果,只有崗位有結果才能驅動公司有業績。否則,就是只對事情本身負責,而不對事情產生結果或效果負責,這就是官僚主義。

  公司業績就好比一座大廈,關鍵業績指標好比是承重墻,沒有承重墻大廈支不起來。設計關鍵績效指標就是設計每一面承重墻,進而支撐起公司業績這座大廈,而且公司業績好壞決定組織能否生存。對具體崗位而言,業績就是崗位提交的結果,只有每個崗位做出結果公司才有業績。

  設計關鍵績效指標的科學方法正確把握被考核崗位的角色定位,這個說來簡單,但操作極度困難。它對設計者管理理念水平和專業度有很高要求。下面我來列舉幾個崗位角色定位的例子:如人力資源管理者第一位績效是團隊配置。采購部門第一位績效是選擇合適的供應商。銷售人員第一位績效是新客戶開發與回款。財務部門第一位的績效是資金統籌。服裝企業設計師角色定位設計出暢銷的服裝款式等。由角色定位可以推導出關鍵績效領域,由此才衍生相應的關鍵業績指標(KPI)。

  最後總結一下,績效考核的關鍵是解決考什麽,筆者在此總結為“三要三不要”。三要是:考重要的、核心工作;考崗位結果性指標;考可以改善的指標;三不要:不要考事務性、雞毛蒜皮瑣事;不要考崗位工作過程性工作,銷售部門例外;期間業績考核不要考能力、態度等空洞概念,能力態度一般放在年度考核。

  很多企業在考核結果應用方面產生諸多誤區,表現如下:第一、考核結果幹脆不應用,筆者的觀點是若考核結果不應用,考核壓根談不上效果。註定屬於無效考核,這種考核操作往往堅持不下去。第二、考核結果有應用但不科學。應用不科學典型表現有兩種:一種是力度不夠,不痛不癢,依據績效考核結果進行獎懲力度不夠,達不到激勵與威懾心理砍位,讓考核變得可有可無。另一種是掛鉤方式不當,甚至錯誤。如把能力態度等屬於績效條件考核結果與物質獎懲掛鉤,這樣把有限的激勵資源分散掉,很可惜。

  據思進咨詢的研究,績效考核結果最有效應用的原則:有功勞賞其俸祿,有能力委其重任。具體來說,業績考核成績與績效工資/獎金、調薪等物質激勵掛鉤。能力態度考核結果與非物質掛鉤,如培訓、晉升、職位調整、組織改善、個人改善。原則上不將能力態度考核結果與業績考核結果進行加權,更不能混在一起。

  績效結果掛鉤的物質獎懲是通過引入獎勵系數來執行。為何要引入系數?績效獎勵絕對數值無法在崗位間比較,只能崗位自身比較。如一個考核業績不佳的經理績效獎勵可能拿5000元,而一個業績很好的主管卻僅拿4000元。績效成績與績效/獎勵之間掛鉤常用模式:1、實際績效工資/獎勵=基數*績效系數;2、實際績效工資/獎勵=考核分數或系數直接對應具體值或倍數(與基本工資)。公司所有參與績效考核員工考核成績轉化為績效系數規則是一樣的,即付出與得到成正比,獎優罰劣,不同崗位績效獎勵基數不同。系數也可以理解為倍數,如2015年國資委對央企領導薪酬改革。領導的績效工資=基本薪資*倍數,這裏倍數就是績效系數,倍數與考核結果得分之間有明確轉換關系。

  舉例:根據《央企薪酬改革方案》,改革後的央企高管的薪酬結構為基本年薪、績效年薪加任期激勵。改革後央企負責人基本年薪按上年度央企在崗職工年平均工資的2倍確定。績效年薪根據考核結果,不超過基本年薪的2倍。任期激勵則不超過任期內年薪總水平的30%。經測算,央企負責人年總收入不超過在職員工平均工資的7-8倍。

   大家思考一下,績效系數為何不與考核得分成正比,而是和付出艱辛程度成正比?舉一個百米賽跑的例子。一個具備優秀潛質但未經過訓練的人,可能跑完百米需要15秒,現在開始訓練,並準備參加四年之後的奧運會。經過教練的精心指導,他可能在第一年成績由15秒提高到12秒,提高3秒。再經過一年的刻苦訓練成績從12秒提高到11秒,僅提高1秒。接著再經過2年的更加刻苦訓練成績由11秒提高到10.5秒,兩年只提高0.5秒。這個年輕人可能再經過幾年訓練成績都不可能達到10秒。為什麽成績的提高越來越難,或達到一定程度後難度急劇加大。自然界很多事物都遵從這種規律,例如工廠產品質量合格率,合格率從70%提升至95%很容易做到,再從95%到98%僅3個百分點就很難做到,同理,從98%至99.5%,僅1.5個百分點,甚至永遠達不到。中國有句古語“行百裏者半九十”就講述這個道理。假如成績每提高1秒獎勵1萬元,則不能體現付出與回報成正比。因為前面提升1秒極其容易,後面提升1秒很難。公平的做法:前面提升1秒獎勵1萬元,後面則需要獎勵10萬元,才可能成正比。基於這樣的分析,好的考核分數與獎勵系數之間關系符合這些特點:

  第一,符合人的進取心理,科學的績效管理是提升人的積極性,而不是打擊人的積極性。如何做到呢?即做到獎勵系數與付出的艱辛程度成正比,而不是與得分成正比。

  第二,盡量簡單化,以便於員工理解。

  第三,體現足夠的差異度,建議獎勵系數最高與最低之間至少2-3倍差異。舉例,如最低0.5,那麽最高至少1.5-2.0之間。設置電網,讓少數業績差的員工績效/獎勵被否決。

  企業在年度結束進行能力、態度考核,考核得分原則上不與物質獎懲直接掛鉤,而與非物質獎懲掛鉤,如晉升、培訓、個人改善、組織改善等。同時把年度綜合業績考核成績與能力態度考核成績組合矩陣,該矩陣用於人事決策。如業績和能力態度得分都高的員工,屬於提拔重用的人選。相反如果業績得分低,同時能力態度得分也低,則自動成為淘汰的對象,通過績效考核不斷優化員工隊伍。

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