管理背後的假設——為什麽那些教授你“把信送給加西亞”的人都是管理騙子

論文類別:管理學論文 > 市場營銷論文
論文作者: 焦長軼
上傳時間:2016/8/16

  我們知道,任何一門學科的背後都有其基本假設、概念和範疇,而理學是建立在三個基本假設的基礎之上的。

  首先,管理學假設任何組織中的員工都只是一些普通人,而不是能人或者高人;其次,管理學假設組織內的員工是不具高尚動機的,即他們是不敬業、不忠誠和不負責任的;最後,管理學假設員工是自我負責的,也就是說,他們為你工作時可能不敬業、不負責,但他們為自己工作時,比如他們開辦了自己的企業時,卻是敬業和負責的。如果一個人為自己工作時依然吊兒郎當,這樣的人是無法管理的,或者說管理對這樣的人是不起作用的。

  管理需要解決的就是在上述假設的背景之下,組織如何才能提高績效、達成目標,而且是高效地達成績效和目標。

  對於第一個假設,管理學通過分工、流程和標準化來解決問題。從泰勒對鏟沙動作的研究,到亨利•福特的流水線,再到麥當勞的標準化作業流程,均為這一思想的具體體現。甚至對於很多知識性工作,這一思想也有很大的用武之地。以微軟的產品開發模式為例,這一模式將產品經理和程序經理分開,由產品經理負責市場定義,程序經理負責技術定義。在開發過程中,程序經理將任務分解為若幹片段,交由不同的開發工程師負責開發。並且,程序經理每天還需召集開發工程師和測試工程師,以將開發出的內容進行系統整合。我們可以看到,這一模式本質上與亨利•福特的流水線並無區別,它只是將福特基於工藝流程的分工上升為基於知識流程的分工而已。

  對於第二個假設,管理學通過聯系第三個假設的方式來解決問題。既然人是自我負責的,那麽,當一個人覺得是在為滿足自身的利益和需求而工作時,他自然會敬業、忠誠和承擔責任。

  這首先需要組織給予員工必要的外部激勵,比如亨利•福特1914年實施的5美元最低工資制,以及斯隆1918年在通用汽車推行的“紅利計劃”均為外部激勵的具體案例。以亨利•福特的5美元最低工資制為例,該制度實施後福特公司的曠工率由10%下降至0.5%,員工流動率由1913年的每月31.9%,下降至1915年的每月1.4%,申請工作的人在福特公司門前排起了看不到盡頭的長隊,工人們開始以在福特公司工作為榮,即使在休息日也願意將公司的徽章別在身上,目的只是為了告訴別人,他是一個福特人。亨利•福特說的好,他說給工人高工資是效率問題而不是慈善行為,工人也無需感激,因為這是一個公平的種瓜得瓜種豆得豆的世界,“支付更高的工資,工人會變得更好,生產率會得到提高”。

  然而,很顯然,任何組織的資源都是有限的,不可能給予員工無限制的外部激勵,即便可以,邊際遞減效應也會使外部激勵的作用逐漸弱化。更何況,人的利益和需求不僅體現在物質層面,更體現在精神層面。馬斯洛便認為,當人低層次的物質層面的需求得到基本滿足之後,便會產生自尊及自我實現等更高層次的需求。柯維在他的《高效能人士的七個習慣》中也指出,在物質生活無虞之後,人類會生出另一種渴望,即精神上的滿足——被了解、被肯定、被賞識。

  事實上,有關這一問題的更為系統的研究,早在上世紀60年代就出現了。1968年,赫茨伯格在《哈佛商業評論》上發表了後來成為管理學經典文獻之一的《再論如何激勵員工》,文中,赫茨伯格將包括薪酬待遇、工作條件等來自工作環境的影響員工工作意願的刺激因素稱為“保健因素”,而將另一類來自工作本身的包括成就、贊賞、責任、進步等刺激因素稱為“激勵因素”。在赫茨伯格看來,如果某一組織的“保健因素”有缺陷或不具備,必然會引起人們的不滿,反之,則會防止不滿情緒的產生。但是,這類因素的改善,只能中和和消除不滿情緒,卻並不會導致更為積極的態度,而來自工作本身的“激勵因素”,卻因滿足了人們內心深處對成長和成就的渴望而更有助於充分、有效和持久地激發員工們追求最佳績效的工作意願。

  限於篇幅,本文無法具體討論如何讓員工自願投入到工作中去,筆者曾作有《從管理學的角度看“中國夢”的實現——兼論如何提高知識工作者的生產率》一文,文中列舉了12種能夠讓員工敬業擔責的管理方法,有興趣的讀者可去網絡搜索。這裏我們只需要了解,首先,在管理學看來,員工不忠誠、不敬業、不願承擔責任完全是一種正常現象,而並非員工自身存在什麽問題,否則,管理學也就沒有存在的必要了(畢竟,管理學得以建立的基礎假設之一便是員工是不具高尚動機的);其次,最終決定一個員工是否忠誠、敬業、擔責的最重要變量是其受到的管理方式。總言之,管理學認為,員工是否忠誠、敬業、擔責並不取決於其自身的態度和品性,而取決於管理層的管理方式。也就是說,如果你的員工不忠誠、不敬業、不願承擔責任,那麽,並非他們自身存在什麽問題,但如果不能讓他們忠誠、敬業、擔責,卻一定是你的管理出了問題。

  需要特別指出的是,近年來,一個打著管理學旗號的怪胎突然在企管界流行起來。這一怪胎以《把信送給加西亞》為代表,還包括《自動自發》、《沒有任何借口》,以及各種變種的諸如《你為誰工作》、《責任勝於能力》等等。之所以說它們是怪胎是因為,雖然它們打著管理的旗號,但其核心理念卻並不反映管理學的基本假設,甚至是與管理學的基本假設完全沖突和對立的。

  比如,這類怪胎的一個共同特點是,它們將員工是否忠誠、敬業和擔責的問題完全看作是員工個人的態度和品性問題,而非組織和管理層的管理問題(這一點很符合管理層的胃口,這也是這一怪胎得以在企管界流行的重要原因。就像塔勒布在其《黑天鵝》中所說的那樣,他說所有具有傳染性的思想一定是那些我們準備要相信的,甚至是天生要相信的。一種思想要獲得傳播,就必須與我們的本性相符),並試圖通過說教、洗腦、灌雞湯、打雞血,以及樹立道德標桿的方式來操縱員工的工作熱情,而完全無視管理學的基本假設恰恰認為,員工不具高尚動機是一種常態,而非員工自身存在什麽問題,並且他們是自我負責的,因此他們難以被操縱,至少不會長期被操縱,唯有當他們覺得是在為自身的利益和需求而工作時,他們才會真正全身心地投入到工作中去。

  即便我們以最大的善意來看待它們,那麽,《把信送給加西亞》、《自動自發》之所以得以廣為傳播,在很大程度上恰恰是因為它們是個案、是孤例,它們代表了某種鼓勵,某種令人贊賞,但常人不能企及的高度。而管理所要面對的卻恰恰是常人、是普通大眾、是蕓蕓眾生。這也就註定了這種所謂的管理對企業組織不會有任何實際的意義和作用。

  因此,它們不是管理學,它們只是披著管理學外衣的忽悠學、洗腦學。它們的存在只會拉低,甚至毒化中國企業的整體管理水平,阻礙中國企業的整體發展進程。也因此,本文認為,所有那些教授你“把信送給加西亞”、“自動自發”、“責任勝於能力”的人都是一路貨色——準確地說,他們都是管理騙子。

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