比起傳統武術,更應該打假的是中國的管理培訓業

論文類別:管理學論文 > 市場營銷論文
論文標簽:員工培訓論文
論文作者: 焦長軼
上傳時間:2017/5/22

  這幾天,徐曉冬的武林打假鬧得沸沸揚揚。其實,即便傳統武術並無實戰能力,它充其量也就是騙騙人、騙騙錢而已。而有些假的東西,比如中國管理培訓業中大量的魑魅魍魎之徒、蚊蠅鼠蟑之輩,他們不僅僅是騙人騙錢,更惡劣的是,他們的所作所為正在禍害中國經濟,扼殺中國未來。

  在筆者看來,相對於財政政策、貨幣政策等宏觀層面的經濟政策,微觀層面數以千萬計個別企業的創新、績效和競爭力才是促成一個國家經濟成長和持續繁榮的關鍵。企業的創新、績效和競爭力又源自於哪裏呢?它只能源自於人,源自於人的智慧、才華與活力,而人的活力的激發、智慧與才華的最充分展現,卻又是管理的任務。因此,在最根本上,人的智慧、才華與活力,以及讓人力資源產生生產力的管理才是經濟成長最基礎和最持久的源動力。

  在此前提下,我們可以來看一看中國的管理培訓業了。

  按最粗略的劃分,中國管理培訓業的課程可分為兩大類,一類是所謂的心態類,另一類業內稱之為技術類。我們先來看看那個所謂的心態類的培訓是個什麽鬼。

  筆者初入培訓行業時曾聽一位培訓師分享他的經歷,他說他做培訓師先是從最簡單的執行類的課程開始的,講了一兩年後慢慢有了一些經驗和積累,然後開始講一些更復雜的課程,比如說績效考核。筆者聽後大感驚詫。我們知道,執行是企業的系統能力,它不僅涉及到企業三個最核心的流程,也就是人員流程、戰略流程和運營流程,更重要的是,還必須能夠在這三個核心流程之間建立起聯系,把它們結合在一起,企業才會有好的執行力。而績效考核只是人員流程中的一個模塊,相較於三個核心流程,以及它們相互之間的聯系與結合,顯然要簡單的多。而這位培訓師卻說執行是最簡單的——比績效考核還要簡單。而且,後來我發現,這位培訓師並非個例,持這種觀念的培訓師在管理培訓界大有人在。

  為什麽會這樣?因為他們傳授的東西與管理壓根就沒有半點關系,他們只是在忽悠、洗腦、打雞血而已。

  這就是那些所謂心態類的培訓了,常見的有兩種類型。

  第一類是以《把信送給加西亞》這本書所傳遞的理念為代表的一個管理怪胎,類似的書籍還包括《自動自發》、《沒有任何借口》,以及各種變種的諸如《你為誰工作》、《責任勝於能力》等等。之所以說它們是怪胎是因為,雖然它們打著管理的旗號,但其核心理念卻並不反映理學最基本的假設,甚至是與管理學的基本假設完全沖突和對立的。

  我們知道,管理學是建立在三個基本假設的基礎之上的。首先,管理學假設任何組織中的員工都只是一些普通人,而不是能人或者高人。這一假設背後的含義就是,你不要指望你的員工一個人就能搞定他的工作,作為企業組織,你必須能為員工的工作提供必要的支持和幫助。其次,管理學假設組織內的員工是不具備高尚動機的,即他們是不積極、不主動、不敬業、不忠誠和不願承擔責任的;最後,管理學假設員工是自我負責的,也就是說,他們為你工作時可能不敬業、不負責,但他們為自己工作時(比如他們開辦了自己的企業)卻是敬業和負責的。如果一個人為自己工作時依然吊兒郎當,這樣的人是無法管理的,或者說管理對這樣的人是不起作用的。

  我們可以看到,在管理學看來,員工不積極、不主動、不敬業、不願承擔責任完全是一種正常現象,而非他們的態度或品性有什麽問題,管理學存在的價值,正在於在上述假設的背景下,幫助企業提高績效、達成目標,而且是高效地達成績效和目標——但必須是以符合其基本假設的方式。比如,對於員工的不敬業、不忠誠和不願承擔責任,管理學通過聯系第三個假設的方式來解決問題——既然人是自我負責的,那麽,當一個人覺得是在為滿足自身的利益和需求而工作時,他自然會敬業、忠誠和承擔責任。

  總言之,管理學認為,最終決定一個員工是否忠誠、敬業、擔責的最重要因素是其受到的管理方式,而非其本身的態度和品性。也就是說,如果你的員工不忠誠、不敬業、不願承擔責任,那麽,並非他們自身存在什麽問題,但如果不能讓他們忠誠、敬業、擔責,卻一定是你的管理出了問題。

  而以《把信送給加西亞》為代表的那個怪胎的一個共同特點是,在它們看來,員工就應該是忠誠、敬業和擔責的,否則就是他們的態度和品性有問題。換言之,在它們看來,員工是否忠誠、敬業和擔責完全是其個人的問題,而非組織和管理層的管理問題(這一點很符合管理層的胃口,這也是這一怪胎得以在企管界流行的重要原因。就像塔勒布在其《黑天鵝》中所說的那樣,他說所有具有傳染性的思想一定是那些我們準備要相信的,甚至是天生要相信的。一種思想要獲得傳播,就必須與我們的本性相符)。並且,它們試圖通過操縱員工工作熱情的方式,也就是通過那些說教、洗腦、灌雞湯、打雞血、以及樹立道德標桿,而非滿足員工各層次需求的方式來解決問題,而完全無視管理學的基本假設恰恰認為,員工不具高尚動機是一種常態,並且他們是自我負責的,因此他們難以被操縱,至少不會長期被操縱,唯有當他們覺得是在為自身的利益和需求而工作時,他們才會真正全身心地投入到工作中去。

  即便我們以最大的善意來看待它們,那麽,《把信送給加西亞》、《自動自發》之所以得以廣為傳播,在很大程度上恰恰是因為它們是個案、是孤例,它們代表了某種鼓勵,某種令人贊賞,但常人無法企及的高度。而管理所要面對的卻恰恰是常人、是普通大眾、是蕓蕓眾生。這也就註定了這種所謂的管理對企業不會有任何實際的作用和意義。

  因此,它們不是管理學,它們只是披著管理學外衣的忽悠學、洗腦學。它們的存在只會拉低,甚至毒化中國企業的整體管理水平,阻礙中國企業的整體發展進程。也因此,本文才認為,所有那些教授你“把信送給加西亞”、“自動自發”、“責任勝於能力”的所謂培訓大師們都是一路貨色——準確地說,他們都是管理騙子。

  另一種更拙劣、更赤裸、也更與管理沒有半毛錢關系的類型是,很多培訓公司把自己內部給員工洗腦、打雞血的方式流程化,做成所謂的培訓產品後銷售給客戶。這些方式包括唱歌、跳舞、喊口號、宣誓、擊掌、擁抱、讀羊皮卷、背企業文化等等。前兩年網上熱傳的丹東阿裏郎酒店的雞血培訓視頻就是這種所謂管理培訓的典型。

  筆者曾問過很多培訓師,問他們這樣做的意義何在,他們幾乎無一例外的都回答說是為了激情、為了士氣、為了狀態。每次聽到他們的回答,我都問他們:塞林格曾經說過,一個不成熟的男人會為了一項偉大的事業而英勇地獻身,而一個成熟的男人卻會為了這項事業而卑微地活著。那麽,請問,在你們看來,這兩個男人誰更有激情——是哪個英勇獻身的,還是那個卑微活著的。

  沒有一個人能回答筆者的問題,因為事實上他們自己也知道,任何激烈的情緒都不可能持久,真正能夠持久的東西一定源於平和與堅定。

  很可笑的是,那些培訓師們雖然不能回答筆者的質疑,但很多人卻教導筆者要正能量,要打開、要接納、要放下——嗯,說的好,筆者唯一的疑問是,為什麽對於他人的質疑,你們自己卻永不打開、絕不放下、從不接納呢?

  一個朋友曾問筆者,為什麽聽起來絕對高大上的管理培訓業,如今卻烏煙瘴氣、騙子滿天飛?在筆者看來,以下兩個因素可能是重要原因。

  首先是供求因素。從供方角度看,這一行業早期的很多創業者是從安之機構之類的所謂成功學機構出來的,除了忽悠、洗腦、打雞血,並不會別的什麽。之所以選擇這個行業,不過是因為企業家群體比普通人掌握了更多的資源,比普通人更有騙頭而已——雖然它們很多都打著幫助企業成長、促進社會發展等等感人的旗號。之後,因為這個行業的低壁壘和低門檻,不斷有企業內部員工通過復制那些洗腦和打雞血的方式獨立創業,最終導致這種所謂心態類的管理培訓泛濫成災。

  更重要的是來自需方市場的原因。以筆者的觀察,培訓市場的客戶大致可分為三類。第一類是那些確想學習的管理者和企業家。雖然這類客戶一般對這種所謂心態類的培訓嗤之以鼻,但仍有部分對管理確實一無所知的中小民營企業主會被蒙蔽而上當受騙。第二類是那些混圈子的人,對他們來說,學什麽並不重要,極端些說,你哪怕教他1+1=2,他們也可以接受。而第三類在筆者看來是反映人性陰暗面的一個市場,也就是說,有些管理者本身並不相信那些心態類培訓,並不會被忽悠被洗腦,但他們卻希望自己的員工會相信,能夠被洗腦。因此,他們會讓員工去參訓,或者自己學習後再回企業去忽悠員工——令人悲哀的是,以筆者的觀察,這類人並非少數。

  其次是社會發展因素,或者說是管理學的發展未能跟得上社會進步的因素。這在當前企業極為關註,也極為頭痛的80、90後員工的管理方面有著極為顯著地反映。而且,筆者認為,這一因素也是導致前面所說的第三類市場,也就是反映人性陰暗面的市場能夠發展起來的一個非常重要的原因。

  為什麽企業普遍感覺相對於60、70後員工,80、90後員工難以管理?當前主流的觀點是從80、90後員工的性格、個性、自我意識等方面去尋找原因。而在筆者看來,這種認識並不正確,至少沒有說到點子上去。

  首先需要明確,站在管理學的角度,員工是否好管理並非指他是不是聽話,而是指能不能提高他的工作效率。能,就是好管理,不能,就是不好管理。其次,即便從個性角度看,以筆者的觀察,80、90後員工也許確實更有個性一些,但在壓力下他們中的大多數人同樣會選擇妥協。或者說當對企業有不滿時,100個60、70後員工可能只有一兩個人會顯露個性,但會有五六個,甚至更多一些的80、90後員工會顯露個性,然而,對於90%以上的大多數,80、90後與60、70後並沒有太大的區別。

  60、70後員工之所以容易管理一些,並不是因為他們沒有個性,而是因為他們中主流的勞動者是體力勞動者。對於體力勞動者的管理(即怎樣提高他們的工作效率),管理學已經有了一套成熟的理論可以在背後起指導作用,這一理論建立在科學與嚴謹的邏輯基礎之上,並且在長期的實踐過程中得到了廣泛的驗證。然而,隨著社會的發展,80、90後員工的工作形態已經發生了根本性的變化,他們中的多數人已經成為運用知識、信息、符號和概念等內在要素進行工作的知識工作者,但管理學的發展卻嚴重滯後於時代的進步,雖然早在幾十年前德魯克便曾指出,設法提高知識工作者的生產率是管理學在21世紀面臨的最大挑戰,但管理學至今仍未形成一個得到廣泛認同的成熟體系(在《21世紀的管理挑戰》中,德魯克曾為這一問題提出了包括“在知識工作者的工作、任務和責任中必須包括不斷創新”等在內的6點建議,但德魯克也特別強調了,對這一問題的研究才剛剛起步,在研究知識工作者的生產率方面,我們在2000年取得的進展大概只相當於一個世紀前我們在研究體力勞動者的生產率方面所取得的成就),很多企業依然在用管理體力勞動者的方式管理著知識工作者,自然難有好的結果。

  比如,當一個運用知識、信息、符號和概念進行工作的知識工作者坐在辦公桌前時,你並不能確定他頭腦中思考的是什麽,是工作上的事情?或者只是昨晚的牌局。自然,企業也就很難再像對待體力勞動者那樣,對他們的工作進行監督,進而通過制度和紀律促使他們投入到工作中去。換言之,當你甚至都不能確定一個知識工作者是不是在工作的時候,你又怎麽能通過傳統的管理方式去提高他的工作效率呢?

  正是因為老的管理模式已不適應於時代,而新的模式尚待成熟,所以企業才會覺得80、90後的員工難以管理——本質上是企業不知道怎樣去管理知識員工,提高他們的工作效率。這也就給了那些管理騙子以可乘之機(這也解釋了為什麽那些管理騙子、雞血大師們高度集中在涉及員工的培訓領域,比如員工類、執行類、團隊類的培訓等等),就像一個寓言小故事所說的那樣:一個國王問他的畫師,這個世界上什麽最難畫什麽又最好畫,畫師回答說雞啊、鴨啊、牛啊、羊啊之類的最難畫,妖魔鬼怪最好畫。國王問為什麽,畫師說雞、鴨、牛、羊之類的誰都見過,都知道長什麽樣,你畫的像不像別人一眼就可以看出來,所以最難畫。而妖魔鬼怪誰都沒見過(就像企業不知道如何去管理知識員工),只要你說畫的是,別人就很難質疑你,所以最好畫。

  眾所周知,經過30年的高速發展,中國經濟正面臨著巨大的下行壓力,各種關於經濟升級和經濟轉型的呼籲也越來越多了起來。而在最根本上,任何不能將國民的智慧、才華與活力作為驅動經濟成長最核心的資源和最根本的動力的所謂升級和轉型,一定都是偽升級和偽轉型,也均不可能持久地驅動中國經濟的健康成長。而管理的任務恰恰是要將人的智慧、才華與活力最充分地發揮出來,並轉化為組織的績效和競爭力。從這一層面上說,中國經濟當前唯一的出路一定是將之前的經濟學的發展方式(即通過出口、投資,通過人口紅利,通過信貸擴張等手段推動經濟成長),轉變為管理學的發展方式,也就是通過最充分地發揮出國民的才華、智慧與活力來驅動經濟成長。

  然而,那些所謂心態類的培訓,並非是在教授企業怎樣去發揮員工的才華與活力,恰恰相反,它們是要通過煽動情緒化的追隨和鼓動非理性狂熱的方式來訓練培訓對象的盲從。本質上它們提供的不是管理之道,而是所謂的統禦之術。而統禦自然就需要通過洗腦來愚化,甚至是奴化培訓對象,這就完全走到了通過發揮國民的智慧與才華來驅動經濟成長的對立面。也正是從這一層面,再加上這類培訓在培訓界的廣泛存在、泛濫成災,筆者才認為,中國的管理培訓業正在幹著禍害中國經濟,扼殺中國未來的事情。

  揭開了心態類培訓的畫皮,我們再來看一看技術類的培訓。

  技術類的培訓也就是那些真正的管理學培訓。必須指出的是,就像在那些心態類的管理培訓中存在著大量講執行的不知道拉姆•查蘭,講團隊的沒聽說過卡曾巴赫的培訓師一樣,在技術類的培訓中同樣存在著大量不具備必要的理論功底和相關的實踐經驗,只是東拼西湊抄課件,道聽途說講案例的所謂培訓師,本質上他們和那些心態類的培訓師沒什麽兩樣,都是些江湖騙子。但本文的重點並不在他們,而是要談談那些嚴謹、專業和令人尊敬的培訓師的課程中普遍存在的一個問題:片面,而非從整體管理的角度去設計課程。他們不是騙子,但他們課程設計的片面性同樣會傷害到企業。即,可能導致企業的失調,也就是重視了某一方面的技術效率而忽略了整體的健全。而就像柯林斯指出的那樣,長期的不協調恰恰是平庸企業最重要的標誌。

  何謂整體管理?這要從管理所要達到的目的來分析。

  我們知道,管理需要達到兩個非常重要的目的,一是把員工的知識、能力和潛力最充分地發揮出來,二是把最充分發揮出來的員工的知識、能力和潛力轉換為組織的績效和競爭力。

  要把員工的能力和潛力最充分地發揮出來,首先必須讓他們願意工作,有發自內心地想把工作做好的動機和意願。這並不難理解,沒有人相信一個做一天和尚撞一天鐘,得過且過,甚至整天想著偷奸耍滑,只是在企業制度和紀律的約束下被迫工作的員工會是一個能力和潛力得到充分發揮的員工。特別對於運用知識、信息、符號和概念等內在要素進行工作,企業很難用傳統的方式對他們的工作進行監督和控制的知識員工來說,這一點尤為重要。其次,有意願還要有方法,主觀的熱情與客觀的技巧相結合才能創造出最佳的績效。換言之,員工不僅要願意工作,還必須能夠做好工作,能夠在工作中有所成就。這就需要企業通過對工作的分析與研究,建立起對工作的組織層面的解決方案,並形成組織知識,從而能夠為員工的工作提供必要的支持和幫助。 用德魯克的話說就是:“將過去靠直覺完成的工作轉換為系統化的工作方式,將憑經驗行事的方法歸納為原則和概念,以合乎邏輯、協調一致的思想方式取代對事物的偶然認識。”最後,也是最重要的,我們還必須讓員工能夠更智慧、更有創造性地去工作,特別對於知識工作者來說,他們真正有價值的地方是他們的頭腦,而非他們的雙手,唯有當他們能夠利用自身最有價值的頭腦不斷去探尋更好、更高效、更具革新性的工作方式,而不僅僅只是舊有標準、流程和模式的機械執行者的時候,才可能真正將自己的能力和潛力最充分地發揮出來。

  而要把最充分發揮出來的員工的知識和能力轉化為組織的績效和競爭力,企業還必須處理好兩方面的問題。

  首先是組織內部的協同。我們知道,為提高效率,現代企業組織一般是按職能導向進行設計的,比如分為生產、銷售、財務、人力資源等等。盡管對於企業來說這些職能部門不可或缺,然而這種職能分工的結果往往導致部門中的員工與企業的整體目標失去了聯系,而把職能性工作本身當成了目的。在這種情況下,員工只會專註於自身的職務和部門,而不會對所有職務互動產生的結果,以及企業的整體目標負有責任感。這必然造成員工行為與組織目標的偏離,導致員工的努力因為組織內的沖突和摩擦而彼此抵消和浪費掉,而不能最大化的轉化為企業的績效和競爭力。因此,企業必須協調和整合每一個個體員工的努力,使其能夠整體搭配而凝聚於共同的方向——組織的目標。

  其次,組織還必須能與其所處環境協同起來。我們知道,企業所處的環境是以未知的形勢不斷變化和發展的,這就意味著企業當前的戰略、目標、商業模式等等,在不久的將來必然會與變化的市場環境失去聯系,而不再契合。那麽,這就要求企業必須具備自我調適的能力,也就是與所處環境同步協調的變革能力,否則,打個極端一些的比喻,當人類的交通已進入了高鐵、高速的時代,你的組織卻還在協調一致地生產著馬車,並企圖在與高鐵和高速的競爭中分一杯羹,會有什麽結果呢?企業會有績效和競爭力可言嗎?

  綜上所述,所謂整體管理也就是,企業能夠讓員工自願投入到工作中去、能夠為他們的工作提供必要的支持和幫助、以及能夠使他們更有智慧和更有創造性地去開展工作。並且,在此基礎上,企業還能夠將其個人努力與組織的目標,以及組織所處環境三者有機地協調起來。

  站在整體管理的角度,筆者發現,很多很專業的培訓師(可能恰恰是因為他們太專業了)的課程只強調了整體管理中的某一部分,而忽略了與其他部分的聯系。

  以標準、細節和流程類的培訓為例。標準、細節和流程是整體管理中企業為員工的工作提供支持和幫助的方法之一。建立了規範的標準、細節和流程也就意味著,員工不再是一個人在戰鬥,他們的績效和成就至少在部分上是組織知識和組織能力在其身上的投影和反映。這不僅僅可以提高員工的工作效率,同時還使企業免受當人員出現變動時,便失去辛苦得來的經驗和教訓的風險。

    然而,站在整體管理的角度看,企業不僅要能夠為員工的工作提供支持和幫助,同時,還必須能夠讓他們更智慧和更有創造性地去工作。特別對於知識員工來說,後者尤為重要。

  但任何的標準、流程、規範或者秩序,與創造性所需要打亂、重組、改變、整合、摒棄、顛覆、推倒重來等等這些都是相對立的,就像克裏斯滕森在他的《創新者的窘境》中所說的那樣:“從本質上看,管理面臨的其中一個困境就是,流程的建立是為了讓員工持續不斷地重復完成任務。為了保持這種連續性,就意味著不要去改變流程——如果一定要改變,也必須在嚴格的程序控制下進行。這就意味著機構用以創造價值的機制從本質上說是排斥變化的。”那麽,也就是說,企業在通過標準、細節和流程將員工個人的隨意性納入到一種制度規範中去以提高其效率的同時,也可能禁錮和束縛了他們的思想——換言之,也就是毀掉了他們的創造性。

  因此,從整體管理的角度看,我們固然需要去強調標準、細節和流程,但同時,我們還必須讓這些標準和流程與“當前的做法是最糟糕的”這一理念同行。並且,為員工留下一些主動的空間,賦予他們質疑和挑戰現有標準和流程的權力,否則,實際上你就是在告訴員工,程序和步驟是重要的,而人的思考和創造力是排在後面的。換言之,在我們通過標準、細節和流程將員工個人的隨意性納入到制度規範中去的同時,我們還必須提供給員工廣泛的作業自主性和鼓勵個人首創精神的原則,否則你就不可能真正將員工,特別是知識員工的能力和潛力最充分地發揮出來。

  在當前企業的管理實踐中,類似上述只強調了某一方面的技術效率而忽略了整體健全的碎片化的和片面的(更直白些說是錯誤的)管理方式還有很多,這也是為什麽筆者一直認為,當前中國的企業家和管理者最缺乏的是一門從整體管理的角度教授他們怎樣去管理一家企業,特別是知識工作者占主體地位的企業的原因——也就是教授他們怎樣讓員工願意工作,怎樣為員工的工作提供支持和幫助,怎樣讓員工更有智慧和更有創造性地去工作,以及在此基礎上怎樣將員工的個人努力與組織的目標,以及組織所處環境三者有機地協調起來。

  也只有在企業家和管理者懂得了整體管理之後,當他們覺得需要提升企業某一方面的技術效率的時候,才不會因為盲目地學習和片面的管理而傷害到自己的企業。

  筆者的幾個朋友曾勸筆者說,你要還想在這個行業混下去,最好還是不要把這篇文章發出去,得罪的人太多。然而,就像孔多塞說任何不為哲學家所啟迪的社會都會被江湖騙子所誤導那樣,筆者實在不願再看到這個行業中那些魑魅魍魎之徒橫行朝堂,蚊蠅鼠蟑之輩敗壞德綱。當然,筆者並不會天真到期望通過一篇揭黑打假的文章就能改變行業現狀,事實上筆者並不同意一些同樣對管理培訓業當前這些亂象深惡痛絕的培訓師的判斷,他們認為隨著市場的成熟,行業中那些做洗腦培訓的公司會逐漸消亡。在筆者看來,即便市場越來越成熟,但對於中國這樣的人情社會來說,永遠不會缺第二種類型的客戶(而且不可否認,很多時候朋友圈確有價值)。同樣,人性中的陰暗面也總會存在,因此,那些騙子培訓公司仍然會長期存在下去。但,至少,筆者可以發出一些聲音,甚至做出一些事情,讓真正想學習的企業家和管理者不再片面,讓一些混圈子的人也能認識到管理本身的價值,讓部分因為管理學相對於社會發展的滯後而把洗腦、打雞血當成救命稻草的管理者重新相信理性的力量。能做到這些,哪怕只是部分做到,筆者便已經非常知足了。   

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