制造業企業四方面管理模式缺一不可

論文類別:管理學論文 > 市場營銷論文
論文標簽:制造業經濟論文 中國制造經濟論文 管理模式論文
論文作者: 梁勝威
上傳時間:2017/5/22

  在制造業中,我說過,管理的重點是建立管理模式。現實中,我們見到更多的是企業缺乏管理模式,甚至老板也知道管理模式重要,可就是不知道如何才能夠建立管理模式和要建立那些管理模式。我們經過多年對制造企業的研究和實踐發現,覺得制造型企業至少要建立四方面的管理模式,而且這四大管理模式缺一不可。

  一、 快速交貨生產管理模式

  快速交貨生產管理模式主要是理順三條主線:第一條主線是計劃線,第二條主線是物料線,第三條主線是人員線。三條主線誰來統籌?前期,大多企業都是依靠老板直接來統籌的,如果一定要老板統籌的話,老板就要必須具備“十八般武藝樣樣精通”,老板還要具有“三頭六臂”,否則老板不是累趴就是累死。企業小的時候,老板來統籌三大主線是沒有問題的,但隨著企業不斷長大,繼續讓老板來統籌則很快就會出亂子。那麽如何解決這樣的大問題?我們的方法是建立各個該有的體系,剔除老板樣樣管的模式,並且把權力放到在體系之中運作。

  第一建立PMC運作體系。PMC是英文“Product Materia control”的縮寫形式,具體包括兩個方面的內容:

  “PC”指的是對生產計劃和生產進度的管理;

  “MC”指的是對物料使用的監督與管理,包括從用料計劃、運送跟蹤、物料收發、物料存儲和物料使用等各個方面,另外還包括廢料的預防與處理工作。

  對任何一個企業來說,PMC都是其整個生產制造部的核心,其運作的好壞直接影響公司出貨和信譽。一個優質的PMC能為公司帶來不可估量的經濟效益,能有效地保證公司有履行合約的能力,降低庫存、降低成本,提高企業的生產效率。所以,很多公司不是缺少管理者,而是缺少一個合格的PMC核心部門,更缺少一個有能力的PMC主管。

  第二是對生產計劃的控制和調節。生產計劃對於一個企業來說至關重要。沒有生產計劃,生產就無法順利進行;沒有生產計劃,就不知道市場需要什麽,生產出的產品自然不會受到消費者的青睞;沒有生產計劃,整個生產就無法進行下去,很容易出現饑一頓、飽一頓的現象;沒有生產計劃,現場管理就會亂套;沒有生產管理,人員就會流失;沒有生產計劃,機器就會閑置,浪費資源。總之,沒有生產計劃,一切都無從談起!

  第三是對物料的控制和調節。所謂生產過程控制,就是指對物料在產品及產成品在各車間、各工序間流轉的過程進行控制。物料內部控制體系的建立,有利於成本的降低與控制,同時達到各職能部門職責清晰的目的。但需要企業長期堅持,且以有效的剛性制度為基礎,才能形成嚴密的內部控制體系,真正避免物料管理中的漏洞,更好地為企業的生產節約資源、提高產能。我們經常在管理咨詢中看到缺料、斷料、少料,物料堆積等物料浪費、人員待工等現象,其實就是因為對物料缺少有效的控制和調節。

  第四是對人員的控制與發揮。人員的控制靠紀律約束,靠文化控制;人員的發揮靠薪酬待遇,靠激勵機制。兩手都要硬,僅有紀律控制,人才就會流失;僅有薪酬待遇激勵,庸人就會特別多,人都是惰性動物,人之初、性本懶。我們說的模式、體系都是各方面有機結合的,不是單一的。

   二、 品質保證管理模

  企業的生命在於產品的品質,產品品質的保證靠體系和模式。如何建立品質保證模式?

  首先,企業要建立質量標準系統。產品品質好壞重在企業第一有沒有標準,第二是否完全按標準做事,第三對標準的追求是否嚴格。譬如一家公司它可能有標準,但標準是放在抽屜裏或者掛在墻上。我們常常看到,同樣的標準、同一家總公司領導下,為什麽有兩種產品質量?原因是兩家分公司是否按標準做事,對標準的執行嚴格程度肯定有所不同。所以企業要想達到高質量,第一就是要學會按“標準”做事,第二用“標準”做產品,第三讓公司按“標準”說活。

  其次,灌輸標準要從源頭抓起。很多公司可能對現場的標準執行很嚴格,但對原材料、原物料的要求並不嚴格。很多公司的老板為了安全起見,往往在采購部門安排自己人,從意識上覺得自己人不會對自己的公司怎麽樣,於是,對采購的標準作業並不是要求也按公辦事。沒有好的原材料,後工段你就是怎麽樣嚴格按標準作業,也難以做出合格的產品來。

  再次,對於按標準做事對員工缺少培訓。很多新召回來的員工人力資源的培訓可能都是停留在廠紀廠規的培訓上,對於技能和質量體系的培訓是不夠的,於是,一個沒有經過質量要求培訓的員工到了車間可能就變成了一個菜鳥,一個菜鳥你想不出質量問題,你說幾率有多少?

  最後,對質量要求缺少建立體系。凡事都講究堅持,沒有堅持就沒有質量。而堅持的關鍵在於建立體系,體系是堅持的保證,很多人認為是員工的責任心,其實不然。我們看看像麥當勞這樣的企業就可以清楚,麥當勞並沒有談什麽員工的責任心,但是它有一個完善的質量保證體系,無論是在美國、在歐洲、在亞洲、在中國,它的標準體系都是一樣的。

  三、執行力落實管理模式

  執行力是中國企業近十多年來談得最多的一個詞語,執行力到底源於什麽?為什麽我們天天參與培訓,結果執行力還是沒有上去?為什麽老板天天跟員工講執行力,但員工的執行力還是依舊?執行力不要談忠誠,不要談能力,而要談體系,談執行效率,談有沒有建立好執行體系。什麽是執行體系?執行體系就是建立“標準、制約、監控、責任”這樣的一個機制;執行效率就是執行之事有沒有量化,能不能夠用數據衡量執行之事,沒有數據的執行是很難清楚其執行效率的,只能靠感覺、靠印象,這樣的執行是沒有執行力的。

  四、企業文化融會管理模式

  經常聽見老板說,他們公司企業文化搞得很好,我問好在哪裏?他們說你進去我們企業看看就知道了,車間裏有板報、飯堂裏有墻報、公司每一個科室都有文化口號。原來如此!我跟他說,企業裏文化不是放在抽屜裏、擺在臺面上的,也不是貼在墻上的,而是融會在員工日常生活的。可以這樣說,企業文化是在一定的條件下,企業生產經營和管理活動中所創造的具有該企業特色的精神財富和物質形態。它包括企業文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規範、行為準則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。其中價值觀是企業文化的核心。

  企業文化是企業的靈魂,是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容,其核心是企業的精神和價值觀。這裏的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象,而是企業或企業中的員工在從事經營活動中所秉持的價值觀念。

  企業文化在企業創立時就應該具備,例如一個老板的價值取向就是企業文化的一部分。一個經常拖欠員工工資的老板說他們公司的企業文化做得很好,那是鬼說人話;一個對消費者不負責任的專門靠賣偽劣產品的老板說企業文化是他們公司的精神財富,那是騙子!

  建立企業文化管理模式就是建立圍繞著企業價值觀的文化模式,這種文化管理模式一定是貫穿在企業的每一個行為和活動中的模式。文化模式如何建立,首先就要清楚企業的價值觀及精神理念是什麽?等於企業應該做什麽,不應該做什麽;企業應該為大眾創造什麽,應該舍棄什麽?然後要建立企業的行為準則、道德規範;再次就是把這些準則變成表象化、形象化,讓社會大眾看得到、摸得著;並且讓企業持之以恒地去堅持它。最簡單一個例子,原來老板為了積累原始財富,公司有錢也要對工人的工資拖到每月20號以後才發,但是現在為了讓企業更加有凝聚力,公司決定員工工資在每月10號前發放。因為我們可以從一個公司發放工資可以看出這一家公司是好是壞,在次月10號前發工資的企業基本都是好企業。於是,企業文化就體現出公司對員工的關懷上,長此以往,公司對員工的吸引力就有了一個質的改變,企業的凝聚力自然而然就加強了。

  建立一個有效的管理模式不但是必不可少,而且是每個企業要轉型升級最快、最有效升級的辦法。我們見到許多企業在尋求升級轉型辦法,但是,如果你叫他出點錢來做管理升級,他卻是猶猶豫豫,舍不得這一百幾十萬。這樣的企業我只能哀嘆它“大江東去浪淘盡”,又或者是“眼看落花東逝水,無奈夕陽西到山”!

  

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