聯想手機如何站起來(市場篇)

論文類別:管理學論文 > 市場營銷論文
論文作者: 陳禹州
上傳時間:2017/6/15

  聯想,是民族的驕傲,多年來,一直在筆記本電腦行業處於市場領先的地位。從柳傳誌到楊元慶,他們引領著聯想一步步發展壯大,他們所取得的傲人業績,於世人該有目共睹。

  陳禹州作為一位從未離開過市場觀察的品牌問題解決專家,營銷策略規劃的學者,與其說一直關註著聯想,還不如說是對聯想的喜愛?尤其在楊元慶掌舵聯想後,對聯想的關註更甚,因此,亦有相關文章對聯想進行論述。為聯想的存在與發展鼓與呼,為楊元慶在波瀾壯闊的市場競爭格局中把舵好聯想發展的正確航向由衷的敬佩與贊許。

  所謂,緣由心生,陳禹州因此所用的筆記本電腦都是“聯想”,從“聯想昭陽的K26、K27”到現在還在用的“聯想K2450”,都從未進行修理過。毋庸置疑,聯想的筆記本電腦在市場上的聲望及其品質,絕對有著舉足輕重的,難望其項背的地位。

  但是,聯想的手機,或者稱呼為“移動業務”,多年來一直“不溫不火”,就是在2010年後智能手機開始進入市場之時,到現在仍未見好轉。究其原因,有三大問題我們需要深入厘清,才能夠為未來的聯想手機的發展與壯大找到解決的方案。   

  一、聯想手機市場發展格局

  其一,市場競爭的加劇。

  2010年始,智能手機開始在中國市場耕耘,當時,除了有“三星”,“摩托羅拉”等國際品牌占據著高端市場外,國內市場的手機亦風起雲湧。更有後來的“小米”以高配置、低價格的策略來“攪局”,使得市場一片紅海。這個階段若想一舉獨步市場,就是國際品牌都尚未具備這個能力。但是,卻有這個機會,國產手機品牌中的“華為”就是從這個階段開始,逐步來奠定它的市場基礎的。

  其二,品牌管理的缺失。

  聯想手機是背負著聯想筆記本電腦這個品牌而產生的,在筆記本電腦這個產品的品牌管理上,聯想做得還算到位。但在聯想手機上,就品牌管理而言,就顯得非常弱勢,沒有系統的產品研發,亦無系統的品牌化經營。所以,在品牌的管理上根本找不到手機產品品牌應該遵循的價值觀,亦無手機品牌的精準定位。

  其三,產品研發的滯後。

  產品的品質是品牌價值得以彰顯的基礎,在智能手機剛剛進入市場時,沒有哪一家敢說它已經將產品做到了極致。但是,把產品做好,則是市場的需求。當時的聯想亦推出“厚重”型的“聯想樂Phone 3GW100”,其全金屬不銹鋼後蓋做工精細得讓人愛不釋手,雖然邊框上還不夠完美,但瑕不掩瑜,成為了當時市場上一部有相當競爭力的產品。但是,到“聯想樂Phone S2”後,反而走了下坡路。沒有延繼這一產品外觀設計的品牌基因走下去,至此,手機品牌就失去了“壘加”的品牌效應。到後期,就是有一些亮點的手機產品出現,也無法收獲失去的品牌“江山”。

  那麽,到了今天,市場上已經形成一定格局的情況下,聯想手機還有沒有機會再次出手挺進這個“紅海”的手機市場,並從中分得一杯羹呢?回答是肯定的,市場在什麽情況下都有機會,關鍵的是你的策略怎麽來制定與實施。因此,我們可以從以下的幾點來分析,以全面展示聯想智能手機再次揚帆起航的決心與進擊的策略。給聯想在移動業務方面打一場翻身仗,這場仗,在陳禹州看來,一年足矣!   

  二、聯想智能手機競爭優勢

  2011年,智能手機開始全面地在中國市場上普及,國內互聯網手機品牌憑借超高的性價比吸納了很大的一部分用戶,但經過近幾年的發展,越來越多品牌參與到線上渠道的價格廝殺當中,讓本來利潤就不高的互聯網品牌產品利潤更是一觸見底。於是,一些品牌手機開始拓展國外市場,尤其是印度市場,逐步地成為了智能手機市場中的“中國第二”。在這個過程中,華為、小米脫穎而出,OPPO、vivo這些一直默默深耕線下渠道的品牌也開始浮出水面。各大智能手機品牌開始了新一輪的精品化產品策略。

  自2016年起,國產手機都相應提價,產品外觀造型(顏值)成為許多智能手機廠商的追求。聯想在這其中,並沒有什麽實質性的突出表現。在陳禹州看來,聯想是具備這種能力的,只是在產品系列的規劃上出現了“條理不清”,“定位不明”的現象,才導致產品的研發落後於市場半拍。

  通過近七年來市場的發展變化,可以預見,從今年的下半年算起,未來5年內,智能手機在主流市場上的手機屏幕仍然會保持在5英寸至6英寸之間;手機的造型,基本上還是繼續采用金屬一體機身和正面超窄邊框、曲面屏、全面屏等三大設計;而在手機的機身上,超薄也依舊是不變的話題。需要提醒的是,當我們的智能手機完成了正面屏幕的造型設計後,應註重手機背面的設計,包括單像機頭、雙攝像頭、補光燈、品牌LOGO、指紋識別……等等,都必須進行合理的規劃與安排。讓整部手機看上去,視覺和觸感的立體感知都得心應手,就是市場對其形象品質的要求。

  聯想智能手機,在目前其旗下擁有三大品牌,完全可以勝任市場發展變化的要求,無論是手機的軟件或者硬件,聯想稍加努力,把多年的沈澱拿出來,就可以與天下群雄匹敵。這種資源優勢非常突顯,不是哪家企業都可以擁有的,關鍵的問題是必須有一位能夠直接向聯想董事長楊元慶直接匯報的“元帥”來領導整個聯想移動業務的經營。如此,才能將聯想旗下的Lenovo、Moto、ZUK三大品牌統一歸納,根據不同間的定位,做出相應的調整與梳理,讓三大系列產品的定位全面清晰化。至於樂檬、VIBE之類混淆視聽的稱謂,直接砍掉。

  前段時間,看網上傳,由神奇工場開發出來,後歸入聯想的ZUK手機將停產,不知是不是真的,如果是真的,這將是一個最失敗的策略。原因很簡單,ZUK手機,如果是譯為:自由客。它就應該在某個產品的細分市場無敵於天下,為什麽要放棄這個品牌呢?這個,難道不是最失敗的策略?

  通過以上的分析,我們有理由相信,聯想智能手機的運營團隊如果上下齊心,面對中國、乃至世界這樣的一個市場,打一場翻身仗,以聯想的實力,絕對可以一蹴而就。   

  三、首席品牌官市場引領

  智能手機在中國市場上走了七個年頭,消費者消費手機的更新換代也伴隨著智能手機的新功能、高配置在不斷的更換和縮短。以往功能手機時代三年一換的,已經變為現在的一年一換。所以,手機市場是一個很大的消費品市場。在中國市場上,雖然,有著許多的雙卡雙待手機,但,用同一品牌,同一型號智能手機的雙手機客,大有人在。

  這樣的“雙機客”在手機市場上,不是少數,而是多數。這個就是我們常說的:一部大屏幕的手機用來上網、打遊戲;一部小屏幕的手機用來接電話、發微信。按中國市場上8億的用戶計算,至少有不下3億用戶使用雙手機,試問,這個龐大的消費量,有多少廠商來滿足?而聯想的三大品牌手機,隨便拿出一個品牌的一部手機來,就可以滿足“雙機客”之其一。為此,為了聯想手機的翻身仗,可以創設“首席品牌官”,全面引進品牌管理機制的方式來進行統管產品的研發、生產、銷售。用針對每一個品牌的一個聲音來對外進行傳播,讓每一次傳播,都在為該品牌的銷售做加法。

  要改變,首先是思維定勢的改變,要想讓聯想手機品牌崛起,就先要對自己狠一點,把聯想以前提倡的“生產產品”改為“生產品牌”。這個改變並不難,難的是需要一位移動業務上的領軍人物“元帥”來掌舵聯想手機的品牌化經營。

  看聯想近幾年的組織架構調整或者業務重組,在聯想內部顯然並沒有這樣出色的人才,應該說“人物”才貼切些。聯想建立以“首席品牌官”為品牌經營、管理架構的組織機制,下轄聯想手機三大品牌Lenovo、Moto、ZUK的品牌管理,然後,往下配置:品牌總監、品牌經理、品牌助理、品牌專員等等的品牌管理模式,形成自下而上的匯報流程,層層把關,真正成為一個高效率的整體。至於“首席品牌官”,則直接向董事長楊元慶匯報。而聯想手機品牌管理的商業模式設置,可以參考確立於隋朝,完善於唐朝的“三省六部制”來設立。而領軍移動業務人物的“元帥”人選則可以外聘真正的品牌專家來擔任。或者,就直接從聯想的移動業務裏挑出20-30人的骨幹團隊,進行“全封閉式”的六天培訓,培養出一批懂品牌的專門人才,也未嘗不可。

  如此,則大事可成!

 

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