破解“天花板效應”的管理魔咒

論文類別:管理學論文 > 市場營銷論文
論文作者: 王運啟
上傳時間:2018/1/2

  中小企業遭遇“天花板”

  天花板效應如同魔咒無處不在,市場營銷如此,企業管理也如此。最近,一位新銳企業的老總就碰到了管理的“天花板效應”,他跟我聊天時表達了這樣的焦慮:由於他是從父輩手中接過的接力棒,做企業的新任“掌門人”。經過一段時期後,他發現企業好象“天花板效應”非常明顯,不僅產品銷量上不去,而且企業的管理也好象“休眠一樣”停滯不前。員工也沒有幹勁,自己空有一腔進行管理變革創新的熱血,但大有老虎吞天——無從下口的感覺。所以,他天天想著、盼著、念著、做著都幾乎與管理變革與創新相關的事,可就是成效不大。

  象這位企業老總遇到的狀況,在當下中國的多數企業都有普遍反映和現實寫照。企業發展到一定階段,受到越來越多的“天花板效應”的困擾時不知所措。而對於很多中小民營企業,私營企業主更明顯。一則是企業的發展遇到了本身的天花板,二則是新舊掌門人之間,原本就存在著管理理念的差異,三是新一代掌門人在執政之初,手下的老資歷根本不買帳等等。

  這些天天希望著變革的新掌門人或者是部分新骨幹,非常希望公司改革,實現管理創新,以突破自己的天花板。往往只是說要改變,要創新,甚至要革命。但是改到什麽程度,他們自己不知道,或者只是一種霧裏看花的感覺,不能詳細的描繪出來。

  什麽導致了管理“天花板”

  1、目標思想不一:下面很多的中層管理者的改革意識,沒有和上層管理者在一個標準的高度上,而再加上上面所說的改革的目標不夠明確,導致很多企業“年年在改革”,卻一直沒有突破。管理變革成為了一種形式,或者說只是一種口號。

  2、品牌路線缺失:很多中小企業老板難以理解企業品牌的原因,可能是其多年來習慣於單打獨鬥,即便帶領一個團隊也是自己說了算,以及過於註重產品的思維與行為慣性使然,讓他突然把目光與精力轉移到企業社會化之目標來,肯定感到不知所措和茫然。

  3、說的多幹的少;在提出改革或者是需要管理革新的企業,往往天花板效應都非常的明顯。最直觀的就是,很多人都能一張嘴就說出公司很多的管理問題,不管是運營上,還是機制上。人人都希望改革,好象不改革那就突破不了天花板,說的多幹的少。

  4、人才機制難調:很多企業沒有科學的人才標準,以及相應的管理機制,導致優秀的進不來、進來的人不優秀、想淘汰的出不去;人才培養缺乏方向性和實效性,企業投入大量培訓費用效果卻很不理想。

  5、組織運營效率差:很多企業在組織運營上效率較低,組織缺乏執行力,員工工作缺乏主動性和積極性。這在於:部門和崗位職責不清晰;沒有建立起相應績效管理機制;薪酬分配機制不公等。

  當然,企業發展遭遇“天花板”還有比如說市場,比如說政策的因素等等,但是通常看來,筆者認為上述是導致企業管理“天花板效應”的主要原因。

  破解管理“天花板”魔咒

  據了解,60%的企業管理者認為,企業經營管理是搞好企業的關鍵。管理是制約和決定企業效益的重要因素,管理水平的高低關鍵取決於管理效率的狀況,較低的管理效率很難使企業較好的成長,較高的管理效率一般能使企業獲得較好的效益和回報。

  “以小博大”的杠桿

  對於創業期的企業而言,生產適銷對路的產品永遠是第一位的,也就是說這個時期品牌塑造的重點是建立產品品牌,以求獲得消費者的認同。當企業發展到一定的規模時,就必須突破狹隘的產品品牌定位,適時升級到企業品牌的層面。而企業品牌的核心密碼無疑就是“企業社會化”。社會化的企業品牌相較於產品品牌化就如同“以小博大的杠桿”;且通過開展公益活動、制定行業標準、制造事件新聞等形式營造出的社會影響力,也就是我們說的企業品牌的公信力相較於企業品牌而言又如同“以小博大的杠桿”。

  此外,讓企業不光被目標消費者群體所接受,還要被更寬泛的社會公眾所接受,在巨大的社會信用背書下企業就可以更好的整合各種社會資源,從而進入資本運作階段。資本運作與產品運作的最大不同乃在於,其可以充分運用金融的杠桿作用,又是一個“以小博大”。

  上下同心的“正能量”

  企業要有核心競爭力以及明確的發展方向、目標必須清晰,越清晰越好!企業發展要想突破天花板,實現管理變革創新的關鍵人員必須從內心真正的認知:科學的規章制度、自己特色的企業文化。企業要增加經營管理的透明度,一方面把公司的經營發展目標分解到部門和個人,使得相關人才有參與感、責任感;一方面要培育員工個人的職業發展規劃,使員工有歸屬感和成就感。 

  領導者要有一技之長,要身先士卒,達到上下一心。在中國的企業中,一個企業的改革,首先是總經理自身的改革。為什麽這麽說呢?一則因為企業主(或者總經理)大多都很自負,很難改變自己的固有理念,固有習慣。比如一言九鼎,不管對的錯的,都是決策。這是一種脫離了企業根本目的的虛榮心理。二是很多的企業中層管理者或者關鍵崗位的人才察言觀色,看風使舵的性格,使得他們即使有不同意見,也不敢直言陳述。可以說,一個企業的總經理願意拿出決心來從自身開始進行改變了,這個企業的管理就有了成功的希望了。

  用好“才”與分好“財”

  目前不論國有企業、外資企還是方興未艾的民營企業,在企業的人才管理上同樣存在著“天花板效應”,即頂頭上司的能力、眼界、權限限制著有才之士的發展空間。在民營企業中存在著家長式管理、家族式經營,缺乏有機的用人機制。而延續這種“用才”模式仍最直接有效:對待“有德有才”的員工要授權,放手去幹,成績是部下的,風險是老板的;對待“有德無才”的員工要培訓,指出他的不足與發展方向,多加指導與鼓勵;對待“有才無德”的員工要約束,讓他在指定範圍內發揮其特長,千萬別失控;對待“無才無德”的員工讓他回家!

  用好“才”的同時,分配好“財”,盡可能提高有用人才的待遇則更迫切和合理。企業沒有人才,管理創新與變革更無從談及。而企業不可能無限提高員工的薪水,可以通過“待遇組合”比如底薪外加獎金、提成、提升職務、培訓機會、股份或期權等方式。據有經驗者總結出薪水的黃金分割法則為0.618。也就是說:核心人才的年收入低於同行可比的0.618,其流失的可能性非常大。核心人才的固定收入不低於全年收入的0.618,其他是考核收入或福利。

  讓科學流程“執行起來”

  企業科學的流程管理對企業內部改革,改變企業職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環等起著鏈條作用。它使每個流程可從頭至尾由一個職能機構管理,做到機構不重疊、業務不重復,達到縮短流程周期、節約運作資本的作用。

  雖然通過科學的流程管理,可以加強制度建設、內部控制,建立和完善監督與評價體系,並且可以通過優化和不斷完善使流程、組織結構、制度等各方面的管理工作更適合於公司不斷發展的需要。但科學的流程在企業發展和管理中執行起來卻存在“困難”。

  因為在中國的中小企業中,最欠缺的就是職業化團隊和執行力!這也是很多企業管理失利的很主要的原因,也是很能夠讓人痛惜的原因。而科學的流程需要職業化團隊的操作執行。職業化就是工作的標準化、制度化、規範化,它是提升企業核心競爭力的關鍵,也是高效管理的必要條件。因此,讓職業化的團隊去執行科學的管理流程,讓“強化執行流行起來”則會逐步實現公平的內部選拔制度、科學的考核管理制度、有效的員工激勵制度等,從而達到管理的專業化與創新工作。

  管理是一門綜合性的科學,而高效的管理既包括對人、財、物等硬資源的利用,也包括對制度、創新、文化等軟資源的應用和開發,只有重視提高管理效率,確保管理質量,避免管理浪費,企業才能真正破解掉每一個發展階段管理中“天花板效應”魔咒的宿命。

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