泣血思辨:十問中國電動車企業生死劫

論文類別:管理學論文 > 市場營銷論文
論文作者: 伏海波
上傳時間:2018/5/4

  二十多年的職業營銷與管理生涯,第一個十年, 在中國最規範的家電行業上市公司從事銷售、市場研究、品牌傳播與市場企劃,接受了最為規範和嚴格的職業經理人的崗位歷練、氛圍熏陶與系統培訓;第二個十年裏,在中國最草根的電動車行業,以歸零的心態,踏實的腳步,嚴謹的作風,優良的業績,參與並見證了這個行業的飛速成長;與此同時,也會以學術的視角,以一個咨詢人的理性思辨,客觀地去洞察與剖析應市場需求發展野蠻生長的電動車行業。我知道,今天許多電動車企業都非常迷茫,很多企業家們都壓力山大。寫作這篇文章的初衷,是試圖系統地梳理中國電動車企業普遍存在的問題以及背後深層次的原因,給迷茫者以希望,給麻木者以警醒,給前行者以力量。

  第一問:門前風光,後院起火,誰偷走了你的利潤?

  2017年年底,特別是2018年春節,電動車行業相當部分企業都非常艱難。一方面是因為經歷了第四季度淡季,銷量較第三季度環比下降很多,現金流入減少,但是要支付的卻是第三季度的供應商賬期應付款項;其次更為重要的因素是2017年原材料價格上漲,加之環保查處力度的加大,終端價格戰綁架工廠,不僅無法直接加價,甚至還要在個別車型上予以降價。

  這些都是外因,是我們無法控制的;那麽,讓企業利潤流失的內因在哪裏呢?

  原因之一:粗放式管理,跑冒滴漏,管湧不斷。

  一、首先體現在產品管理上。

  1、在產品研發上,存在著盲目與隨意性,缺乏有效的數據與信息支撐。目前,部分企業在產品研發上仍然是以技術研發為主導,營銷參與;有些時候甚至是老板親自主導,在新品開發上憑經驗和直覺多一些;因此,很多新品開發,由於沒有經過理性與嚴謹的前期項目論證,還未出生便胎死腹中。

  2、在產品定價策略上的單一與隨意。由於缺乏數據和信息支撐,電動車行業在產品定價上大多采取成本定價法。這樣,使得產品價格結構從源頭上就存在著巨大的問題。它不僅僅讓中高端車型無法給公司帶來應有的利潤;而且市場通路車型的價格倒掛,讓市場銷售人員和經銷商非常被動,喪失應有的市場份額。

  如何在成本、競爭對手、市場消費需求三者之間找到產品定價的均衡點,對於企業產品經理來說是一個非常重要的使命,對於企業來說,是一個事關企業利潤,甚至關乎其生死的核心環節。需要有系統的邏輯推理和數據支撐,否則,會導致企業資源的巨大浪費。而這些都是無形,卻是觸目驚心的。

   3、在產品上市進度上,缺乏合理的計劃與實施節奏。產品上市是一件非常審慎且重大的事情。要麽,就是集中在某個時間段內上市,且數量較多,因為經銷商的店面面積是有限的,在現有暢銷產品的取舍上,也讓他們無所適從;要麽,在新老產品的銜接上就是青黃不接,這樣極大的削弱了經銷商終端盈利能力。

   4、在產品生命周期管理上,缺乏嚴謹的數據論證,該退未退,不該退已退的現象屢屢發生,不僅讓經銷商無所適從,丟掉了其不應該失去的市場份額;同時,對其經營信心也是巨大的打擊,這種損失是企業不可承受的。

  二、,物料計劃、生產計劃與市場營銷需求的脫節。因為營銷計劃的粗放與不合理,大概加估計的銷售預測方式,讓物料與生產計劃從開始就錯了。因此,一方面導致成品倉庫存滯銷車型比重不降反升,為了消化庫存,經銷商經常被硬生生塞了很多在當地市場無法銷售的產品型號與顏色。這樣,不僅使企業現金流周轉變慢,而且導致有效訂單流失,喪失了市場份額。這些都不屬於天災,而是人禍所致。

  三、經銷商訂貨計劃的盲目與隨意,導致與終端市場消費者實際需求的脫節,導致通路受阻,企業物流與資金流滯脹。在筆者走訪市場的過程中發現,很多經銷商做了十多年的電動車生意,都不會下訂單。甚至有經銷商告訴我,他的頭發之所變白了,都是被訂貨給整的。

  新客戶,可能因為第一筆訂單的失誤,再加上業務人員的不專業、不作為;這個訂單的銷量,基本上夠他消化大半年,甚至一年時間的;根據我對行業的觀察,這個現象應該是屢見不鮮的。

  老客戶,一方面是因為訂貨缺乏科學性與合理性。另一方面也是基於企業產品型號與標配太多,變化太快,經銷商經常無法真正弄清楚企業的在產具體車型;滯銷車型的比重越來越大,最後不僅要被迫降價處理,還要給導購員增加比常規車型好幾倍的銷售提成。因為這樣,導致經銷商終端商品與資金周轉變慢,蔓延至企業,表現為訂單不足。

  更為要命的是,由於經銷商終端利潤降低,反過來會求助公司給予相應的返利與特價支持,企業不可能見死不救,這樣,日積月累,公司的利潤被逐漸吞噬。

  訂貨不合理,表面上好像是經銷商能力不夠,實際上是企業營銷人員專業能力不夠,責任心不強的原因所致。

  四、原材料采購專業能力與前瞻意識不夠,在大宗商品價格波動時,腹背受敵,高價買單;電動車成本90%以上均為零部件,因此,原材料價格的漲跌,對於產品成本至關重要。

  如果采購部門,僅僅是從零部件的成本去考慮,而不是高度關註國際大宗商品期貨市場價格,並對其變化趨勢做出專業分析與預判,以此來指導企業對核心零部件的采購數量與周期長短;那麽,無形中會讓企業經受巨大的損失,使其產品在市場上因為價格優勢的喪失而陷入被動與尷尬的境地。 

  五、企業員工職業素養和專業能力的不足,流程與制度的不規範,導致各部門之間無法形成良性協同,缺位、錯位、越位、補位現象不斷上演。企業部門協同效率的低下,無法形成真正的管理與溝通閉環,造成許多的信息與管理漏鬥,這些都無形中加大了企業的管理成本,使企業在速度與效率上喪失核心競爭力。反映到終端,就是客戶滿意度的下降、團隊戰鬥力的削減,市場份額的減少。

  六、企業資源投放無法做到精準釋放。企業的資源,尤其是營銷費用,完全是來自真金白銀的企業利潤。如何讓資源投放更加精準,而不是愛哭的孩子有奶吃,需要有詳實的數據與決策支持系統予以支撐;否則,就是資源的投放就是一場風花雪月的故事而已。

  七、輸血型+體質羸弱型的渠道終端,讓企業流盡最後一滴血。電動車行業對渠道管理的三板斧:返利+特價+促銷;殊不知,這些都已經成為鴉片,經銷商已經離不開它,工廠業務人員也離不開它。

  不合理的政策與返利,如同飲鴆止渴;以特價為噱頭的促銷,不僅拉低了品牌的美譽度和溢價空間,透支了市場,而且造成虛假繁榮的假象,掩蓋了經銷商終端運營能力低下、品牌力不足等核心問題。

  我曾經問過銷售人員,如果沒有政策,他的月度提貨量是多少?他告訴我,銷量至少打五折。

  試問一下電動車行業的營銷人員,有沒有考慮以下問題:

  如果取消月度政策,你的月度銷量到底是多少?

  如果沒有特價車型,其他車型經銷商能夠提貨多少?

  如果沒有房租補貼與裝修補貼,你的新店又能增開多少

  八、“大就是強”的思維慣性使然。今天的一些企業,其所謂的規模也許已經掩蓋了事實已經存在的諸多亂象,有些甚至已經危及企業的存亡。比如品牌與消費群體的老化、產品嚴重同質化、產品銷售結構的畸形化等等。

  而粗放的銷量考核是導致團隊經營意識與能力低下,企業利潤流失的罪魁禍首。在我看來,單純以銷量即臺數來考核,是因為企業內部信息流未能形成閉環,財務與營銷無法在營銷決策和資源釋放效率評估上取得協同所致;

  粗放的單一銷量考核帶來的直接後果如下:

  1、單一的銷量結果考核,導致營銷團隊業務效能低下,團隊組織智商的侏儒化;

  2、特價不斷,政策更是不能停。營銷人員的急功近利與浮躁,單一銷量考核也是其中一個重要因素使然;

  在絕大部分的電動車企業裏面,在給營銷團隊制定銷售目標時,一般都是銷量即臺數,既沒有銷售額的任務目標,也沒有費用目標,更沒有利潤目標。

  綜上所述,在我看來,單純銷量考核,可能贏了現在,輸了未來。

  第二問:拉虎皮作大旗,你真是品牌嗎?

  在電動車行業,似乎認為銷量最高的就是第一品牌,其實不然。

  品牌這個詞是舶來品。它的英文是烙印,印記的意思。也就是說,品牌不僅僅是知名度,它還有美譽度、忠誠度和用戶的第一提及率(第一聯想度)。

  在我看來,銷量僅僅代表了品牌的一個維度,即知名度。

  我們看到,終端幾乎所有電動車企業均會亮出自己的品牌主張。但是真正的品牌定位不是簡單的SLOGAN;而是你這麽多年來企業文化、企業使命和價值觀在團隊與產品、終端與店面給社會各界、合作夥伴、用戶心智上留下的印記和烙印。它關乎歷史,關乎時間,關乎與企業、產品接觸的每一個觸點。它是企業基於自身優勢與對未來的研判所傳遞給用戶的差異化承諾。

  企業的CBO(首席品牌官)應該是企業家,那麽,請問電動車行業的企業家們:

  你的品牌與產品有關系嗎?品牌基因與產品工業基因是否一致?

  你企業所有成員對你品牌文化與核心價值清楚嗎?如果連他們都不清楚,又談何對消費者的心智占領呢?

  你是否將產品銷售規模等同於品牌的強弱?

  你註重過產品的用戶體驗嗎?誰是你現在的消費者,你的目標消費群體又應該是誰呢?

  如果註重,在消費者的出行體驗上做了多少功課?在服務營銷上傾註過多少精力,付出多少代價?

  如果註重,產品研發誰在決策,終端訂貨誰在執行?終端銷售顧問又是怎樣的形象與水平出現在消費者的面前?

  如果註重,你關心過產品到底賣給誰了,如果老用戶是你的品牌資產,那麽這些老用戶的數據在哪裏?如果連這些數據都沒有,你又談何品牌管理與品牌增值呢?

  你規劃過自身產品的溢價能力成長曲線嗎?如果多年累積幾十個億的廣告投入,換來的僅僅是銷量規模的勉強增長,而在終端客單價上甚至處於下滑態勢,這是不是一個非常滑稽的笑話呢?如果一個企業的產品的溢價能力成長曲線是一條高低起伏的折線,那麽,這個企業該是多麽的危險!

  第三問:拉幫聚夥打遊擊,沒有團隊你何以贏天下?

  在我看來,一個企業的團隊應該包括兩端。前端是營銷團隊,後端是品牌管理、產品研發與制造、財務、人力、企業管理等支撐體系。

  縱觀電動車行業,在20年時間裏,營銷團隊的發育是最慢的,應該說到目前為止,還沒有一個企業能夠擁有完整意義上的營銷團隊。

  一個完整的營銷團隊,應該包括產品企劃、渠道管理、終端管理、市場推廣、市場研究與決策支持、內部運營(客服+物流+售後)、以及各區域銷售分公司等,形成一個集權有道、分權有序、授權有章,用權有度的良性閉環。

  電動車企業在營銷管理上目前仍處於強總部,弱區域的高度集權模式。這種模式,在我20年前從事家電銷售時就已經不存在了。

  在這種模式下,銷售人員基本處於遊牧狀態,其歸屬感較差,個人能力成長較慢;雖然總部會有各種各樣的貌似嚴格管理的方法,最終因為鞭長莫及而大打折扣,形成了貓捉老鼠的遊戲。

  而大區總監從某種意義上就是一個銷售總臺數的包工頭,只是將銷量分包給各個業務人員,所有後臺支持均是一條非常漫長的流程,從單個經銷商申請到達總部的層層審批。

  於是,總部成了“最強大腦”。當然,其實總部這個大腦,很多時候也是蒙圈的,因為缺乏決策支持系統和數據庫的有效支撐。

  在我看來,所謂的大區總監或者大區經理,其實質就是高級業務員而已。而區域銷售人員便是四處遊擊的背包黨。

  其次,相當一部分電動車企業在銷售人員的聘用上,屬於高度近親繁殖,行業內部消化。

  之所以會出現這種局面,一方面是因為電動車行業銷售人員自身素質與水平的不足,難以跨界;另一方面,也是因為其他成熟和規範的行業銷售人員無法適應電動車這個行業的草根性和企業的無序性所致。這樣的狀況帶來的後果就是行業營銷水平整體發育不良;更為可怕的是,一部分銷售人員還自視甚高,覺得自己可以獨步天下,殊不知,山外有山,樓外有樓。

  一位朋友曾經跟我說了這樣一個故事。在電動車領域曾經操過盤的營銷總監們去一些汽車品牌競聘營銷總監,結果第一關就把他們給刷下來了。

  原因很簡單,汽車領域人才的招聘,最基本的要求是你必須具備大學統招本科以上學歷。但是他們都沒有,也無絲毫的心理準備。因為在粗放式營銷與管理的電動車領域裏,他們一直暢通無阻。

  可是,這個行業長期以來形成的草莽氣息,江湖文化,讓這些銷售人員都忘記了,除了這個行業之外,在許多領域的營銷還是需要有基本的文化底蘊與專業要求的。

  在我看來,這個行業相當一部分銷售人員自身能力、專業水準與其拿到的薪水是嚴重不相稱的,真可謂是盛名之下,其實難副。但是他們自己卻渾然不覺,不學習,不自律,不進步。

  不難預測,隨著新國標的出臺,行業進入深度洗牌期,這個行業的部分銷售人員將會因為自己的頹廢與墮落失去飯碗。

  因此,很多企業裏看上去人非常之多,其實真正能夠用得著的,能夠給企業持續貢獻價值的卻是鳳毛麟角,寥若晨星。

  除了營銷團隊之外,就是後臺支撐部門團隊了。

  按照常識,作為一個高度集權的總部機關,應該具備“超強大腦”,也就是說總部人員的職業素養、專業能力和效率都應該遠遠高於前段的營銷團隊。但是,到目前為止,電動車行業還未真正形成一支成熟的職業經理人隊伍。

  之所以這樣說,首先是行業對人才尤其是中高級人才缺乏應有的征信系統和盡職調查。我甚至聽到有這樣的事情發生。一些道德品質有汙點,職業操守敗壞的銷售人員,居然也可以瞞天過海,一躍成為某些企業的營銷操盤手,這並不是咄咄怪事,而是在電動車行業裏不斷上演的故事。

  其次,高度自閉的行業氛圍,遊擊與草莽氣息濃厚的行事風格,讓其他成熟規範行業的職業經理人望之生畏。即使通過獵頭公司挖過來了,也很難生存下來。第三,一些企業也在嘗試進行大學畢業生的招聘和培養,但是效果不盡人意。因為,企業內部缺乏人才培養的土壤與通道。

  在我看來,職業經理人隊伍成熟之際,方是這個行業的轉型成功之時。

  華為、美的也是民營企業和家族企業,他們所在行業的競爭業很白熱化、甚至是國際化。他們之所以能夠成為千億俱樂部成員,其成功的核心在於團隊,在於建設和培養了一支高度職業化、專業化的企業團隊。因為,人是一切的根源。

  電動車行業一部分企業的老板,基於自身的因素,投機與賭博心態較重,且超級自信。不但自己不學習,還不註重團隊學習氛圍的營造,更不投入精力和資源將組織打造成學習型團隊。在用人上急功近利,拿來主義現象嚴重。殊不知,人才是需要培養時間的,需要崗位歷練和沈澱的,更需要給人才良好的施展空間。

  前幾天,一個在區域做得比較強勢的企業家與我溝通。我問她,“你覺得在自己的企業裏面有團隊嗎?”

  她說:“有啊。”

  我就問,“既然你有團隊,那麽,團隊有明確的目標和計劃嗎?誰在跟蹤與評估,誰在反饋結果,誰對結果負責了?團隊的使命和價值觀是什麽?團隊的學習力和創新力在哪裏?團隊的鬥誌與精氣神如何?”

  當我將這些問題拋出來時,她沈默了。

  最後得出結論,在企業家自認為擁有的團隊,可能連團夥都算不上。因為,團夥至少還有一個明確的目標、計劃和各自的分工,以及達成目標需要的手段與方法。甚至包括為達成目標所要付出的犧牲和擔當。而很多時候,企業的團隊會忘記或者忽略,甚至從一開始就以各種理由與借口拒絕這些最基本的要素。

  試問,你現在的團隊成員中,團隊平均年齡是多少?擁有大學本科以上學歷的有多少?真正能獨當一面的有多少?有多少是在混日子的,有多少是老油條,又有多少在三心二意呢?

  試問,你的團隊工作效率如何?面對成沓的差旅費用報銷,面對居高不下的辦公費用,你是否測算過團隊成員,尤其是銷售隊伍,他們每天、每周、每月工作的有效時間和價值貢獻度呢?

  你是否思考過,你現有團隊的學習力、執行力和創新力能夠支撐企業走過2018年嗎?

   第四問:老婆是自己的,情人是大家的。屬於你的渠道在哪裏?

  “渠道為王”一直是中國企業所擁躉的銷售法則,電動車行業也概莫能外。

  可是,電動車企業,你有沒有去反思一下,現有銷售你品牌的渠道真正屬於你嗎?

  在我看來,如果一個品牌渠道零售銷售占比不超過60%,意味著這個品牌的渠道是非常脆弱的;如果渠道分銷比重占到60%以上,那麽,這個品牌的渠道隨時都可以崩潰,尤其是在原材料不斷上漲,運營成本高企,價格戰不斷的今天。

  試問一下電動車行業的企業家和營銷總監們:

  過去一年,能夠盈利的網點數量你知道嗎,數量是多少,他們盈利是多少,他們占你渠道網點總量的比重又是多少?

  過去一年,那些在虧損邊緣掙紮的經銷商企業幫扶過多少,改善的效果怎樣?

  過去一年,新開發的網點數量存活了多少,付出了多少代價?數據在哪裏?網點死去活來的現象為何不斷重演?

  如果終端渠道經銷商所有的利潤均在倉庫裏的一堆滯銷車型上, 如果經營你的電動車品牌八年十年之久,目前仍然賺不到錢,你還敢說自己是一個負責任的企業嗎?還有哪個經銷商會願意跟隨你呢?

  水能載舟,亦能覆舟。長此以往,企業這艘巨輪隨時都有傾覆之危啊!

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