關於行動\組織學習與職業技術院校的成長

論文類別:教育學論文 > 職業教育論文
論文作者: 莊西真
上傳時間:2011/11/5 21:49:00

  寫在前面的話:我在南京師範大學教育社會學研究中心兩周一次的學術沙龙上曾經有一個發言,題目是“向外看、向上看;還是向內看、向下看”,主要內容是不滿於教育社會學研究中的“惟外、惟上”取向,提倡教育社會學研究的“向內、向下”取向。這裏的“內”是指中国;“下”非指底層,取其“基層、一線”的意思。及至我涉足職業技術教育這個行當時日一長,發現職業技術教育研究中的“惟外、惟上”取向比之教育社會學尤過之而無不及,幾乎在所有的相關場合,充耳所聞,皆是“德國如何如何……”、“澳大利亞如何如何……”、“新加坡如何如何……”、“某某領導說……”這樣的說法。我不反對學習別的國家的理論和方法,我反對的是盲目地學,不加甄別地學。
  可話又說回來了,不跟外國学、不用領導人講話,又能說些什么呢?對於普遍缺乏理論和方法的職業教育研究者來說,“向內看、向下看”說易行難。我個人的體會是,案例研究是一個很好的路徑,通過案例研究可以證明(證偽)理論,通過案例研究可以認识中國的現實環境,通过案例研究可以總結提煉出相關结論。多年來,不管是研究學校的運行機制、還是研究地方政府的教育變革行為,我都是從案例分析入手展開的。推此及彼,我想这個方法對於職業技术教育研究來說,也應當是可行的。回過頭去看,作為一種教育形式,職業技術教育在中國已經存在一百多年了,這一百多年的中國职業技術教育發展史,可以用“一波三折”來概括。所謂“一波”就是“一以貫之”地向外國學習,“三折”就是1949年以前的學欧、美、日;1949年到改革開放前的學蘇聯;改革開放以來的遍地開花地學,逮誰學誰。為什麽中國老是在學習別人的做法,外來的做法到中國後的效果如何?現實告訴我們一个國家有一個國家的職業技術教育发展模式(可參見凱瑟琳·西倫所著《制度是如何演化的:德國、英國、美國和日本的技能政治經濟學》,上海人民出版社2010年版),可為什么中國沒有自己的職業技術教育發展模式呢,甚少有人思考這個問題,而這個問題又特別重要,不獨對於職業技術教育作為一門學問有重要性,更對中國發展適當的職業教育有重要性,凡此種種,竊以為都可以通過案例研究來部分地回答。我把這個想法和寧波職業技術學院科研處的任君慶處長、《職教論壇》雜誌社的陳建華社長一說,他們都表示認同,任處長還自告奮勇地讓我們就以他所在的寧波職业技術學院多年辦學實踐的分析為這次系列案例研究的開始,於是就有了本期的三篇文章,連同上兩期的6篇文章,都是這種想法的落實。至於這樣的嘗試是否能夠達到预期目標那就只能走著瞧了。
  江蘇省職教科研中心研究員、博士:莊西真
  
  摘要:起點相同(不是絕對意義上的)的職業技术院校,為什麽過若幹年後有的發展得好、有的沒有發展、甚至岌岌可危呢?這一直是我苦苦思索想要解決的问題。本文以寧波職業技術學院的成長歷程為觀察對象,提出了“行動——組織學習——職业技術院校的成長”的分析框架。試圖通過組織行動以及對組織行動得失的反思、組織對知識的接觸、吸收、使用等來解釋組織的成長。結論就是,組織學習是组織保持基業長青的重要的途徑。
  关鍵詞:行動;組織學习;職業技術院校發展

  一、一個分析職業院校成長的框架
  
  在我國,職業技術學院这樣一種教育形式,是近20年才逐漸發展起來的。在這之前,與這種教育形式處在同一个層次的是“××專科學校”,或者“××高等專科學校”,本人就畢業於一所師範專科學校,這樣的學校的辦學方式实際上就是一個微縮版的本科院校,它們沒有獨特的培養目標和規格,幾乎完全照搬本科院校的教學計劃和教學內容,只是因為學生比本科生在校時間短,所以教學內容有压縮、要求有降低。後來興起的職业技術學院,是為了因應經濟社会發展對應用型技能人才的需要,也是為了適應高等教育改革的要求。政府建立這樣的院校,就是希望它們能夠培養企业和生產一線上的技術工人,能夠很好地縮短學習和工作之間的距離。想是一回事,做又是一回事,現實中,我國的職業技术學院怎麽辦也沒有現成的模式可以使用,除了借鑒國外高等職業教育的一些做法外,就只能“摸著石頭過河”,正如寧波職業技術學院執行院长蘇誌剛教授所說:“對於職业教育來說,管理就是創新,沒有现成的東西可以讓你照搬或者模仿”。因為我的工作就是研究職業教育如何發展,所以平時我就很留意职業技術院校的成長,我很關註对於眾多起點相似的職业院校,為什麽過若干年後,它們之間就会有分化,就會有很大的不同?用統一的、被大家比較認同的標準來衡量,在辦學質量、办學聲譽等方面會有雲泥之別,比如說同樣脫胎於中等專業學校的甲、乙兩所职業技術學院,他們刚剛轉型為職業技術學院的時候,基礎差不多,可經過十多年的時光,前者成為國家重点建設的首批國家示範性高职院校,而後者則依然是生存都比較困難的普通職業技術學院。就這个問題,有些人從領導的能力、教师的水平、設施的齊備,甚至从學校所在地區經濟社会發展的模式等方面給予解釋,這些解釋似乎都有一點道理,但也都有解釋得不盡人意的地方。果如此,那接下來的問題是,為什麽好的職業技術院校的領導就有能力、教師就有水平、設施就齐備,而差一點的職業技術院校的領導就沒有能力、教師就沒有水平、設備就不齊全呢?難道領導的能力和教師的水平在他们進入職業技術學院以前就有了?據我觀察,即使在同一個地區(比如在江蘇常州大學城裏面的5所職業技术學院)的職業技術学院發展也不平衡。這里面可能還有更令人信服的解釋。帶著這樣的疑問,我们對寧波職業技術學院十幾年來的辦學歷程進行了考察,再加我對中國近代以來教育發展歷程的体認,我覺得,組織學習這一視角能夠比較好地回答上面的問題。從組織學習的視角看,職業技術院校的成長路徑不可能是预先規劃好的,其成長是一個動態的組織學習過程,通过反思和學習、總結並逐漸清晰學院發展戰略和路徑,通過不斷地反思和學習,職業技術院校在前進中學會了適應環境、積累了經驗,並逐漸清晰了發展目標,並最终把學校引導到一條快速而又可持續发展的道路上來。反映在職業技術院校改革與發展的實際上,即表現為“改革—失败與調整—正常發展”这樣一種基本形式。而這一点與我對“中國教育發展方式一直是一個不斷學習、糾錯調整並轉入正常成長的漸進过程”的判斷是一脈相承的。
  從分工的角度來看,現代社會的组織是為了完成某種特定任務而設置的一種機構,根据其承擔的職能的不同,組織有教育組織(比如學校)、經濟組織(比如工廠)、政治組織(比如政府)、文化組織(比如藝術團)等之分。組織一經產生,便像生物體一樣有一個不斷生長和發展的過程,或由弱變強、或由小到大、或者二者兼得。任何組織的成長都是一個動態過程,是一個組織根据內外部環境變化而不斷進行适應性調整的過程。某種意義上,任何組織、尤其是在中国這樣的外部環境極不確定性的國家的組織,其成長都不可能完全依賴於預先確定的“成長路線圖”(即所謂的規劃,在這裏我並不是否定規劃在組织成長中的作用,而是強調規劃應该是有彈性的,應該能够因時、因地而調整),而極有可能表現为“行動—組織學習—成長”這樣一種“刺激—反應”式發展路徑,這是我觀察寧波职業技術學院等高速成長的職業技術院校以及中國教育發展模式得出的分析框架(见圖1)。這一分析框架有三个要件:即行動、組織學習和成長,組織開展行動並從行動中獲取过往經驗;強調組織的反省能力和經驗積累能力,以及相關經驗在組織內的擴散與分享能力;在事後的行動中保留已被驗證的過往的有益行動,並形成組織成長路徑,終致組織健康快速成長,這一學習過程是動態的、交互式進行的。

  圖1職業技術院校“行动-組織學習-成長”的分析框架
  在高度不確定性的生存環境中,“行動—組織學習—成長”是組織成長的基本脉絡,從寧波職業技术學院的發展案例中能夠看出這一點,其它職業技術院校的發展也說明了這一點。我認為,在當前環境中,任何事先的、不切實際的發展規劃都可能是纸上談兵式的。職業技術學院只有行動、通過行動來體現“學中幹”與“幹中学”這樣一種互動過程,才能真正達到可持續成長。
  
  二、行動——积極、主動、堅決的行动
  
  從生物學上來說,行動是生物體在空間上的移動,比如一只老虎嗖的一聲竄出去3米,這是生物學意义上的行動,行動對於生物的生存、成長十分重要。對於一個人或者一個組織來說,行動是個人或者組織為達到某種目的而進行的任何活動,包括外顯的行動和內隱的行動。比如人駕駛、讀書、步行、打球、動心思等等行動,又比如組織開展的培訓、招聘、促銷、開會等各種活動。任何組織要成長就要行動,任何組織的成长都是積極行動、主動行動的結果,一個無所事事、沒有行動的組織是不可能成长的。換言之,在人們無法對未來進行準確判斷和規劃的情況下,只有立馬行動起來是組織邁向外部環境並可能走向成功(也隱含失敗風險)的必然选擇。從這層意義上而言,組织行動可以看作是一個應急的過程,組織通過“幹中学、學中幹”,才能發現自身優勢、劣勢,並驅動組織成長。從理論上讲,職業技術院校是一個有著鮮明

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特點、明確目標的教育組織,它主要通過培養學生來獲得社會的認同,為了培養學生,它將開展包括招生、基建、就業、實習、教學、教師培訓、內部管理等等一系列活動,也是推動學院發展的重要途徑。寧波職业技術學院就是一個長於行動、敢于行動、善於行動的組織。為了分析的方便,我把職業技術院校的行動大致分為內部行動和外部行動兩種。
  (一)外部行動
  所謂外部行動主要是指組織為了獲得外部資源和支持而開展的“走出去、請進來”行動。職業技術院校是一種教育組織,它的運行需要資源,而這些資源幾乎都存在於外面,經費需要政府劃撥、企業支援,師資需要對外招聘,學生實習需要對應的外部企業接受等,這些都需要職業技術院校走出去,采取主動地、積極地行動,獲取組織發展的各種資源。寧波職業技術學院到相關科研院所的走动、與政府的聯動、與企業的互動就是比較典型的外部行動。早在學院轉職升格的時候,學院就與上海職業教育研究所建立合作關系,由職教所為寧波職業技術學院提供高職理論和教學方面的指導。另外,学院面向全國知名高校、企業和研究機構延攬了30多位具有高級职稱的人才擔任系、部主任和学科帶頭人,初步形成了一支以教授、專家為主體的教學管理隊伍。1999年,寧波職業技術學院創辦機械系,可是创辦機械系所需要的所有資源幾乎都缺乏,師資、設備、厂房等都沒有,怎麽辦?等是等不來的,寧波職業技術學院領導把眼光放到校外,決定利用校外的豐富資源。经過幾次碰壁以後,他們調整策略,首先取得學院所在地方政府的認同和支持,繼而在政府牽線搭橋下,與當地有實力的企業聯合辦學,由企業提供車間、設備和專業教师。甚至系主任也由企業總工程師擔任,教學目標、教學內容由學校和企業共同決定。學院通過“走出去、請进來”的外部行動,積聚了學院成長的資本,明确了學院辦學的定位,拓寬了學院辦学的渠道,為學生開辟了就業的空間。
  (二)內部行動
  就是學院內部的管理活動,是指圍繞提高教育教學質量而開展的一系列內部管理活動,包括組織架構、建章立制、設定程序等。比如寧波職业技術學院開展的人事制度改革就是比較典型的內部行動。第一,寧波職業技術學院著力構建“小行政、大教学”的管理運行機制,精簡院級行政機構,組建了行政、教學、黨群三大辦公室。第二,實行全員聘任制,公開崗位,競爭上岗,加強崗位意識,明確職責,設立了重大問題24小時内回復的“直通車”制度,實行合約管理,强調依法辦事;第三,打破福利型分配制度,承認差別,強化多勞多得、責權利統一的分配观念。在分配政策的制定上向教學科研第一線、高層次人才和工作業績突出的人才傾斜,尤其註重對某一領域有突出成果人員的奖勵。學院還建立了督導制和教學質量動態考核制,加強教學常規管理。學院還相繼開展了訂單式教學和項目化教學活動。
  學校組織的核心職能是培養學生,所以教育組織的一个重要的內部行動是對學生的教育活動。寧波職業技術學院為了培養高职院校學生的自信心,要求班主任老師指導每位學生制定自己的職業生涯規劃,明確自己的學習和人生目標;還在校園裏面建立大學生創業街,讓學生熟悉创業流程、提高創業能力。
  總之,一個成長型的組織,必定是一個行動著的組織。一所成長型的职業技術院校,必定是一所絲毫不放松行動的學校。
  
  三、學習——持續、高效地學習
  
  (一)組織學習
  雖说“凡事預則立、不預则廢”,組織成長需要有一個發展方案來引領,需要有一个未雨綢繆的藍圖來鼓舞員工,比如几乎每所職業技術學院都制定的“十二五”發展規劃。但是,組織發展作為一個自发過程,其發展方案制定不會是一個嚴格的計劃過程,實際上是一個通過行動並在行動中不斷學習的自我調整和总結的過程,是一個“事後諸葛亮”的過程。在這一行動且學習的過程中,制定方案和執行方案的界限變得模糊不清、難辨彼此,是一個不斷地制定、不斷地調整、不斷地執行的過程。組織學習過程更多地表现為集體學習,領導的作用不再是預想深思熟慮的東西,而是理學習過程,並在學習過程管理中尋找可能出現的發展方向、發展思路、發展策略。組織學習是形成組織競爭優勢、提升組織業绩和增強組織創新能力的重要来源。組織學習為提升組織應對外部环境變化能力,進而調整並改變組織既有規則和戰略等提供了基礎。可見,組織學習能力是提升組織績效的重要方面。學習是獲取知識的過程,也就是說學習發生在知識取得、分享與使用的過程,組織學习所涉及的層面包括:向何人學?在何處學?如何學习。
  組織学習的來源主要包括两個方面:一是榜樣組织和可編碼的“共有知識”,對於职業技術院校來說,榜樣組織既可以是做得好的院校、也可以是企業、政府機構、國際組织等;二是組織自身的過往體驗並形成組織“內含知識”积累,每一個組織的成长都不是一朝一夕實現的,成長的每一個結點都是經驗。在組織管理中,組織學習可以被描述為“向其他榜樣組織看齊”,即從他人成功經驗和教訓總結中來看待自身的成長。這是一條最為簡單的學習路徑,成本最低且收益可能最高。但是,組织不同於個人就在於,组織是一個資源的集合体。而任何一個組織的竞爭優勢都來自於該組織自身所擁有的資源及資源特質,組織資源特質包括資源具有價值、稀缺性、難以模仿或復制、没有替代品,並能為組织帶來持續的盈利等,它導致了组織長期競爭優勢。資源的綜合运用產生了的組織長期競争優勢。當一個組織向其他組织學習時,它所能得到的可能是有關組織管理的共有知識(指那些可用正式语言等進行編碼並系統化、能被傳播的知識),而非獨特的組織經驗,特定組织的經驗是難以通過向其他組织的學習中得到的。這就引致了組織學習的第二個源泉,即從組織過往的經驗中學習:組織学習的根本在於通過組织自身的經驗積累而不斷地糾錯與完善自身,其中“干中學、學中幹”是組織學習的基本方法。譬如開發一種新课程,引進一項新技术、新方法,或者改造學院的組織機构,推行新的管理制度,都需要學院更新原有知識,吸收或創造出新知識。可以说,職業技術學院的每一項進步都是通過學習實現的。我們认為管理不可避免地要與過去經歷中留下印象的過程密切相關,即使強調“思考和規劃必须在行動之前”,這個规劃也是在吸收以前经驗基礎上的規劃。因此,组織學習行為可以描述為:首先是行動,沒有行動,就不可能有過往經驗的產生,也就不可能有積累;其次是经驗總結和積累,即總結影響行动結果的重大因素,找尋組織运行的機制,辨明組織本身的“优勢和劣勢”;第三是保留有益的行動,並總結出組織成長中關鍵且有效的路徑,正式形成組織成長策略。

  (二)組織学習方式和舉措
  從組織學習過程及經驗積累和分享能力看。職業技術院校組織學習方式和舉措主要有:第一,主要領导及其團隊就學院走過的歷程進行深入全面回顧、反省、研討和剖析,並就其辦學定位達成共识。比如寧波職業技術學院的领導們在建校伊始就基於對國內外職教發展經驗的總結完成了對自身的定位,即學院的主要任務是培養高級技術應用型人才,其总的目標是為生產、建設、管理、服務一线輸送具有綜合職業能力和全面素質的高等技术人才;……;第二,學院領導、管理團隊、教師到兄弟学校、企業、國外相關機構進行参觀學習,借鑒、吸收並消化成功經驗,比如寧波職業技術学院每年用於鼓勵和支持教師到高校和企業進修培訓的資金近百萬元;第三,學院領導成員與學校管理团隊積極參與學校以及各類型職業教育發展和改革議題的各種討論會;第四,設立董事會、專業指導委員會等各种機構,通過這些機構吸收校內外人士參加,積聚各種信息和技術,並对其進行深入分析和吸收,组織學校教職員工就學院定位等问題進行討論和意見收集、反饋;第五,聘請知名專家為學院發展顧問(比如寧波職業技術学院就聘請中國科學院賀賢土院士,中國工程院朱高峰院士、刘盛綱院士,著名教育專家潘懋元教授,原教育部職教司楊金土司長為學院發展高級顧問)对學院發展戰略進行研討和咨詢,通過咨詢和內部溝通,就學校未來發展戰略達成共識,並在學院內部進行大力宣導、溝通、反饋與修正;第六,為适應學院發展需要,借鑒其他企業組織架構和有效管控模式對學院進行深化設計、組織實施;第七,选擇學院內部在教育教學方面成績突出的二級學院(比如寧波職業技术學院的海天學院)作為典型樣本,組織其他二級學院管理團隊就成敗得失進行相互學習、經驗交流,促成其經驗在組織體內的擴散和分享;第八,通過制定和修訂學院章程、董事会議事規則以及其它規章制度,形成良好的董事會決策机制和決策程序,規範學院教职員工、學生的行為,加深师生員工對學院發展願景的認知和理解,增強他們對學院的認同感,等等。

轉贴於 免费論文下載中心 http://www.hi138.com   (三)領導者個人學習對院校成長的影響
  “學習是有機體中普遍存在的適應環境的手段之一”[1],但是,學習至少可以分為个人學習和組織學習兩種類型。前者屬於教育學和心理學的研究領域,著眼於新知識與舊知識的融通而實現個人内化的認知過程。後者則属於社會學和組織學的研究領域,更關註學習的動機與動力,學习的效果及其對學習行為的影響。
  組織作為一個虛擬“人”是不會學習的,組織學習本質上是針對組織內部的個體或群體而言的; 組織學習又不等同於將組織內部每個個體集中起來進行學習,而是指透過组織內部個體間的交流與互動、共同解決組織面臨的復雜问題等所形成的組織學習氛圍,它将組織個體的學習行為集聚為组織的群體經驗並內嵌於組織之中、形成組織記憶。個人作為組织學習的最小細胞和学習型組織中的重要主體[2],組織中每個領導者、管理者和員工的學習行為和能力對整個組織的學習能力和學習型組織的建設都有重要影响。職業技術院校的學習過程也大體會經歷接觸、接受、融会和創造性轉換等階段。在這一過程中,發揮關鍵作用的分別是以學院領導者和部分管理者身份參與其間的群體,他們以個體化的學習方式生成自身的認知變化,再經由管理活动而使習得的知識演化為更具制度形態的結果。領導者是職业技術院校戰略方向和組織系統的決策者和設計者,領導者个人學習能力對整個學院在復杂變化環境下的可持續生存和健康和諧發展至關重要。我通過觀察分析發現我國職業技術院校领導者的整體學習能力屬於較強水平,其8種學習能力從大到小的顺序依次為反思、獲取知識、選擇、推廣、執行、發现、輸出知識和知識管理能力。職業技術學院领導者個人學習能力對組织創新和組織績效確實具有顯著影響關系,這說明職業技術院校领導者個人學習對組織的可持續生存和健康和諧發展非常關鍵。
  (四)重視組織學習成本問題
  在这裏需要強調的是有關組織學習中的學習成本問題。組织學習要承認並有能力承擔學習成本。如前所述,組織在行動之前难以形成組織未來“長远規劃”,因此,先期行動、試錯並承擔風險損失在某種程度上就應當成為組織管理常態,能被相關利益人所容忍。但從管理層角度,學習、試錯並承担風險損失並不能成為組織不成功的借口:任何學習都要強調组織目標的最終實現——形成組織核心競爭力並將其轉化为組織長期可持續的價值增值能力。組織學習應在潛意識中比較“學習成本”和“学習收益”間的關系,努力確保收益能吸收、消化成本。
  在這裏,學習成本是指組織學習過程中所發生的各種成本和代價,包括因發展方案不當、管理失敗等原因所產生的直接或間接損失,以及組織糾错和自我修復過程中所花費的各種管理成本等,比如一些職業技术院校因為方案不當而延誤了學院的發展就是學習成本。學習成本會隨著學習不斷深化而逐步降低,我們假設,聰明的管理者不會在同一件事上犯同樣錯誤。學習收益则是透過組織學習與创新而給組織帶來的價值增值,它要求學校管理者在學習过程中必須始終將目標鎖定在“職业技術學院核心競爭力培植及持续增長的價值增值能力實現”這一目標上。學習收益直接或間接表現為:1.觸發变革。通過學習成本的付出,進而触發組織反省並謀求組织變革,從而為未來发展謀求新的機會和動力。2.形成組織發展戰略構想。通過學習積累,逐漸形成相對清晰的組織战略、管理思路。3.整合並高效利用資源。組織在學習和整合、利用資源的經驗上,主要体現在以下要點上:更加有效地將资源集中在戰略焦點上;通過從經驗中汲取知識和借用其他組織的資源來更高效率地積累资源;將某些資源轉化到對組织的核心業務中去(如寧波職業技術學院通過後勤社會化改革而將更多資源集中在學院教育教學領域等),從而創造更高效益等。由此可見,組织成長就是組織學習的過程,是一個“學習成本產生—學习收益實現”的交互過程。
  
  四、成长——健康、可持續地成长
  
  組织行為學認為,學習的過程是學習者的行為逐漸得到改變的過程[3],任何學習都要強調組織目標的最終实現——形成組織核心競爭力並將其轉化為組織長期可持續的價值增值能力。行為的改變以及組織核心能力形成的過程就是成長。成長是指隨著時間的推移向著圓滿成熟的生長,在量化的方面如身高的增長,經濟的增長,或抽象的基礎上更加註重積極面的生長如一個系統變得更加復雜,生物體變得更加成熟完善。所謂組織成長系組织在其所處的社會環境中維持生存和繁榮的能力。而作為职業技術學院的成長主要反映在量和質兩個方面的變化。之所以叫成長,在量的方面表現為學校辦學规模的穩定增加,比如說校園面積的擴大、在校生數量的增加以及學校層次的改变(由專科升格為本科)等,在我看來都是學校組織量的變化,這種成長雖然在某一時段是必要的,但這不是組織成長的全部,甚至不是组織成長重要的組成部分。我認為組織成長的重要的一點是質量的提高。和普通學校主要評價學生的學業成就高低不同,職業技術院校評价學生主要看其是否適應當地經濟社会發展的需要,是否是有動手能力、個性化和普遍化相結合的實用性人才。具體說來,職業技術院校在質的方面主要看学校之於“人”的成長的幫助和支持有多大,這個“人”包括教師、學生以及其它學院人員。一所好的職業技術院校成長理应包括教師的成長,當然更重要的是學生的成長,正如寧波職業技術學院堅持的學院的一切工作都是為學生服務的;同時,學生的一切表現,又檢驗著學生的成色。
  综合上面,通過對寧波職業技術學院等職業技術院校從小變大、從弱變強过程的觀察,可以說組織學習贯穿職業技術學院變革過程的始終,這裏有幾點需要再強調:1.職業技術学院之所以不斷學習的壓力和動力均來自於外部環境的不确定性和獨特知識的不可傳播性;2.職業技術學院組織學習過程使得其發展方案的制定與執行之間不再存在明確的界限,二者是一個交互存在過程(不存在彼此先後順序);3.職業技術學院的組織學習不單純強調領导和管理層的學習與反省,更強調全院上下都要學習,學院要營造一個濃厚的學習氛圍;4.職業技術學院校的組織學習不仅是主動的從成功經驗中學習、深化和總結,而且也要從失敗中學習;5.職業技術學院管理行為的過程,遵循著“既有的行動—學習與總結—战略形成與再行動”这樣一個路徑,其本質在於为職業技術院校的健康成長創造、積累、利用知識的能力。
  
  

參考文獻


  [1]中國大百科全書總編委會·教育编委會編.中國大百科全書(教育學)[M].北京:中國大百科全書出版社,1985:441.
  [2]陈國權,李贊斌.學习型組織中的學習主體類型與案例研究[J].管理科學學報,2002(4).
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