論析經營性事業單位薪酬管理的問題及對策

論文類別:經濟學論文 > 新經濟學論文
論文標簽:薪酬管理論文 經營管理論文
論文作者: 戴冰 張偉 黎文
上傳時間:2011/1/20 11:09:00

  論文關鍵詞:經營性事業單位;薪酬管理;內在薪酬;激勵模式
  論文摘要:經營性事業單位在薪酬管理上存在兩難境地:一方面要接受上級部門的管理,包括薪酬制度的設計、制定和選擇等;另一方面由於經營性事業單位已經進入市場經營軌道,具有自主經營、自負盈虧的性質,薪酬已不能完全參照非經營性事業單位的標準。針對目前存在的問題,本文提出經營性事業單位應加大績效薪酬的比重、重點創新內在薪酬管理、建立以產權為紐帶的風險共享機制的對策,需要把“努力一賞酬對應型激勵”這一薪酬激勵模式切實地貫徹執行。


  1 引言
  目前,我國的事業單位大體可分為行政執行性、社會公益性和生產經營性三種類型。經營性事業單位承擔著一定的事業功能,因此,其人員薪酬享有政府全額或差額的財政補貼,同時經營性事業單位又具有企業自主經營、自負盈虧的性質川。由於受這兩種內在因素的影響,相對於主管部門,經營性事業單位的社會保障程度較低,在生存和發展上承受著越來越大的社會和心理壓力,其領導和從業人員普遍存在著較強的心理恐慌,主管人員的待遇標準就成了一個或明或暗的參照標準,參照系的確定限制了薪酬制度的創新。誠然,作為一種過渡性的經濟組織形態,總體上盡管已經進人市場經營軌道,但是主管部門在管理上采取的仍然是行政事業單位的管理模式,相應地也就壓縮了經營性事業單位的經營自由度,包括薪酬制度的設計、制定以及薪酬激勵模式的選擇等。
  2經營性事業單位薪酬管理中存在的問題
  2. 1薪酬組合中績效薪酬的比重偏低
  經營性事業單位的薪酬管理,存在相當程度的“薪酬板結”現象,即員工的薪酬雖然由基礎工資、獎金、福利和津貼等項目組成,但在實際操作過程中,卻不加以區分。其主要原因是對薪酬四大組成部分的特性理解不夠深人,如圖1所示。
  (1)基礎工資體現不同員工之間的薪酬差異。不同職位上的員工基本薪資水平不同,一般職位越高,基本薪資越高。同時基本薪資還具有高剛性的特點,往往只能升而難以降。
  (2)獎金具有高差異性、低剛性的特點。獎金一般是根據員工的工作績效和對單位的貢獻進行分配,因此,在獎金分配上必定會產生差異性。獎金與基礎工資不同,獎金的數額可升可降,呈現低剛性。
  (3)津貼是事業單位為員工提供的額外的生活補貼和特殊項目津貼。除了一些特殊工作環境中的津貼如高原津貼等,正式員工都能平等享受單位提供的各類津貼。津貼差異不大且剛性偏低。
论析经营性事业单位薪酬管理的问题及对策
   (4)事業單位福利主要包括單位為員工辦理的各項保險、提供的各類帶薪假期、旅遊項目等。福利呈現低差異性、剛性的特點,雖然不同類別的員工所享受的福利不同,但是員工均有機會享受單位提供的福利。因此,削弱福利則易造成員工的情緒波動。
  多數經營性事業單位由於對薪酬組成部分特性的認識模糊,可能出現薪酬管理平均主義的傾向,這在同一崗位不同員工的薪酬管理上表現得尤為突出,極易打擊個別員工的工作積極性和責任心。
  2. 2對內在薪酬或心理收入關註不夠
  薪酬項目可以分為內在薪酬與外在薪酬兩大類,現行經營性事業單位更多關註外在薪酬,其內在邏輯認為薪酬是一項成本,員工工作的目的就是為了得到工資或薪水、獎金、福利、津貼等經濟報酬。
  內在薪酬產生於員工的工作本身,這是指員工把工作本身當作是一種激勵自身的手段。增加員工的薪酬,不能簡單地理解為增加更多的貨幣薪酬,因為人已經不再是簡單的“經濟人”,而是如馬斯洛(Abraham H. Maslow1908-1970 )的需求層次理論所述,人們需要更高層次的自我實現。但是目前的經營性事業單位對內在薪酬和心理收人關註較少,例如決策民主化、恰當的授權、彈性的工作安排、輪崗等方面。
  當然,內在薪酬不一定是正值的。如工作本身帶來的對身體的傷害或傷害的可能性,較少被人尊敬等,將產生負值的薪酬。
  2. 3經營者與組織間規範的風險共享機制尚持健全
  在經營性事業單位中,經營者(大多數還不是現代公司意義上的企業家和經理)的薪酬與一般員工差別不大,但他們卻擁有數額較大的單位資產控制權和“在職消費”收人。這種與“在位”相關的控制權究竟如何使用,全憑經營者的“良心”和“思想覺悟”。
  承包制和風險抵押金制在一定程度上解決了經營者和組織間的風險共享問題,但其操作顯得不夠規範。一些經營性事業單位還采取了員工集資人股方式的股份制改革,相對於一般員工,經營者出資較多。年終時,在扣除單位積累後,依據人資比例分紅。該方法最大的問題是:它不是以經營者與單位間所建立的以產權為紐帶的風險共享機制為基本指向,而是以為員工設計補充獎酬為基本指向。短期內,它的確可以增加員工的收益,但從長期看,它將使產權設置在一定程度上阻礙事業的發展,從而有損於單位員工的根本利益。

  3優化經營性事業單位薪酬管理的對策
  1996年7月,中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發《中央機構編制委員會關於事業單位機構改革若幹問題的意見》(中辦發[1996]17號)確定了改革經營性事業單位的指導思想和基本思路:對經營性事業單位,原則上應改為企業,並進行產權改革,使其真正成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的企業法人實體和市場競爭主體。 免費論文下載中心 http://www.hi138.com 目前國家配套措施已經出臺,其中以薪酬為切人點加快改革進程就是方法之一。針對經營性事業單位薪酬管理上存在的問題,本文認為應該從以下幾個方面完善其薪酬管理。
  3. 1適當增大薪酬組合中績效薪酬的比重
  在現行經營性事業單位薪酬管理中引人績效薪酬概念,通過調節績優與績劣員工的收人,對員工的心理一行為進行相互調控,以刺激員工行為,從而達到充分發揮薪酬對員工的激勵作用。績效薪酬的類型可以根據不同員工群體加以區分,一般分為一線員工、管理人員、營銷人員等類別,不同類別員工的績效薪酬不盡相同。
  一線員工的績效薪酬,可以分為節余全獎型薪酬制度、節余分享型的獎酬制度和“效果挑戰型”的績效獎酬制度。節余分享型的獎酬制度的思路是:因員工較高工作效率而節約的人力資本投人,以及單位所增加的效益,由組織和員工共同分享。在此制度下,員工完成一件工作所需的標準時間依過去的實際記錄而定。按照這個標準時間,凡不能完成工作者,企業給予較低的保護性薪酬;在規定時間裏超標完成工作者,則從節余利益中提取一定的比例給員工作為獎勵。當員工的工作效率在標準以下時,薪酬的計量公式為:
论析经营性事业单位薪酬管理的问题及对策
  在式(1)中,S為員工的薪酬,T為員工工作時間,P’為薪酬率。
  當員工的工作效率在標準以上時,薪酬的計量公式為:
论析经营性事业单位薪酬管理的问题及对策
  在式(2)中,s為員工的薪酬總額,T1為員工的實際工作時間,P’為薪酬率,T2為較高工作效率節省的工作時間(它等於標準工作時間減去員工的實際工作時間),R’為節余分享率。
  這裏,保護性薪酬亦為基本薪酬。績效薪酬為總薪酬與保護性薪酬差額的某一比例,
  績效薪酬=節余時間x薪酬率x節余分享率=T2P’R’
  在現行經營性事業單位的薪酬框架中,以年度為時間單位,采取在底薪基礎上加年度獎酬的形式較為合適。關於獎酬總額的數量,可以按單位凈收益的一個固定比例抽取年度獎酬基金,也可以在按規定預留一定的數額利潤,且單位經營績效達到一定要求後,按照相應的比例提取年度獎酬基金。確定個人年度獎酬分配額的一般做法是:先制定所有具備資格的管理職位的年度獎酬的基礎標準,然後根據每個管理人員的個人工作績效考評結果按照一定比例和範圍上下調整,最終確定每個管理人員實際獲得的年度獎酬—績效薪酬。
  3. 2以內在薪酬管理為創新點
  內在薪酬制是以工作本身為激勵因素的,使員工在工作中得到滿足和自我實現,不需要單位付出太大代價就可以提高員工的工作效率和責任心。因此,在經營性事業單位薪酬管理創新中,提高員工內在薪酬是不容忽視的。
  為了增加工作的激勵效應,一種傳統的方法是實行工作輪換。工作輪換是在現有工作分工框架不變的情況下,按照事先確定的周期使員工在不同但相近的工作崗位間輪換,以緩解因工作單調帶來的厭煩感,使員工“一專多能”、具有較強的工作適應性;另一種方法就是工作擴大化,其典型做法是:在水平方向上擴充工作任務,增加工作定額要求,減慢工作節奏以緩解工作壓力等。工作輪換和擴大化設計是針對傳統專業化工作的改良做法,真正的激勵性工作設計是在縱向上擴大工作的內容,即“工作豐富化”。
  在工作豐富化之外,組織可以通過彈性工作時間計劃、情感關註和改善工作環境等方法提高員工的內在薪酬。所謂“彈性工作時間計劃”,是指員工在確保完成工作任務的前提下,可以有更多的由自己自由支配的時間和更大的靈活性,而不必再像過去那樣每天8小時必須在辦公室裏。情感關註的特點是註重人情味和感情投人,給予員工家庭式的情感撫慰。
  3. 3建立以產權為紐帶的風險共享機制
  經營層持股是整個組織人力資本股權化的重要組成部分。對於經營性事業單位來說,既要解決經營者擁有巨大的在位控制權問題、同時又沒有或較少影響其剩余索取權,是一個兩難悖論,要擺脫和根除這個問題,人力資本股權化幾乎可以說是唯一出路。
  經營層持股主要是指通過適當的制度安排和機制設計,讓組織中層以上管理人員和核心技術人員持有本組織一定比例的股權,以改善其收人結構,賦予其剩余索取權,從而激勵其采取有利於組織長期經營業績的行為,進而在經營者與事業單位之間建立以產權為紐帶的風險共享機制的一種激勵制度。
  在股權激勵制度的實施過程中,應該註意引進“延期支付”概念,這可以使組織在激勵的同時更好地行使約束功能。延期支付,就是為了激勵經營者行為長期化,將他們的部分收入延期到若幹時期後再分期兌現,使經營者在任期內甚至任期後都參與組織績效評估、而且需要為他離任後的組織長期績效貢獻力量,因為組織的長期利益與其個人延期收入是相聯系的。
  4結論
  經營性事業單位改企轉制是我國事業單位面臨的一個特殊難題,其中薪酬管理體制的轉變恰恰是解決此難題的一個契機。與非經營性事業單位相比,經營性事業單位具有企業的性質,加大績效薪酬在薪酬組合中的比重,將更有效地反映員工的貢獻水平;事業單位(包括經營性事業單位)往往都忽視了內在薪酬管理的重要性,人不只是金錢的奴隸,而是擁有抱負和夢想的人,工作的挑戰性和樂趣將會極大地促使員工持續不斷地努力工作;為防止經營性事業單位的經營者在缺乏風險共享措施時不註重單位的長期利益而濫用職權謀取“在職利益”,因此建立以產權為紐帶的風險共享機制是使經營性事業單位走上長期健康發展之路的必要途徑。 免費論文下載中心 http://www.hi138.com
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