分析:BAT與樂視誰能培養出互聯網專車的寡頭

論文類別:計算機論文 > 互聯網研究論文
上傳時間:2016/4/1 22:50:00

  (免費論文下載中心訊)不管經濟學理論如何詮釋壟斷的必然性,寡頭的形象仍不如馮小剛一句“還有誰?”來得傳神,共享經濟讓流量、需求和供給的百川歸流成為大趨勢,當Airbnb和Uber橫掃歐美的時候,文無第一,武無第二的格局已然註定。

分析:BAT与乐视谁能培养出互联网专车的寡头

  但在中國,誰有資格成為寡頭,還是個問題!

  靠打車發家的滴滴和快的算是最早的雙寡頭,雖然燒錢之猛讓幕後金主心頭淌血,但砸出來的訂單貨真價實,所以當兩個小夥伴被撮合到一起時,所有人都以為躺著賺錢的時候到了,然而Uber的加入讓故事立刻回到原點,這就引出一個問題:

  C2C雙寡頭格局成立嗎?

  在互聯網時代前,雙寡頭的格局通常很穩定,因為很容易通過共謀或默契來實現利潤的最大化,也有古諾模型、納什均衡之類的理論支撐,但這不是共享C2C的邏輯,AMD和Inter能愉快玩耍,滴滴和Uber就非得判生死不可。

  原因有幾條:

  1、藥不能停

  傳統寡頭通過控制資源和產能壟斷了市場,消滅了潛在對手,但共享經濟的社會化供給打碎了這個體制,放大了補貼和流量的虹吸作用,對此,過來人滴滴最有發言權。

  當初滴滴與快的洞房花燭,自以為雲散雨收,功在漏刻,但後發制人的Uber迅速補位,補貼戰周而復始,滴滴總不可能老玩先打架、再戀愛的戲碼,何況後面還有拿到樂視投資的易到用車以更瘋狂的姿態加入進來。

  很顯然,只要供給和需求隨補貼而流動的趨勢不變,這場戰爭就永遠停不下來,故事的結局有點像《呂氏春秋》的寓言:齊國有二位勇士,路遇對飲,為比勇力,割肉自啖,肉盡人亡,《呂氏春秋》的點評是“勇若此,不若無勇”。

  2、已拆毀的壁壘再也築不起來

  共享經濟的供給側革命摧毀了舊有的行業壁壘,也摧毀了蔭蔽自己的屏障,被補貼沖昏頭腦的司機和乘客毫無忠誠度可言,技術和運營又不存在門檻,只要具備資金優勢,任何互聯網公司都能快速進入和復制,滴滴和Uber除了用巨額補貼肉搏,並沒有手段阻止後來者。

  3、囚徒困境

  傳統寡頭串謀定價、操控市場是常有的事,滴滴和Uber要襲其故智卻不容易,彼時還是投資人的柳青撮合過程維和呂傳偉“共商大計”,但二人既不能交淺言深,推心置腹,更不能僅憑私人默契就停止燒錢大戰,最後還是在阿裏和騰訊的強棒之下才走到一起。

  這就是所謂的囚徒困境,兩個犯人因為不能確定對方的策略,傾向於互相揭發,而不是共同進退。滴滴2015年的虧損在140億左右,Uber中國的虧損也在10億美元以上,雙方都知道合作止血的重要性,卻沒有踐行的能力。從人民優步重返北京,滴滴快車力推閃惠開始,補貼戰再度升級,既然失血過多又雄心勃勃的兩家公司都把成功建立在對方的失敗之上,“長期共存、榮辱與共”就別想了,你死我活才是必然趨勢。

  避免即將到來的慘烈結局只有兩種可能,其中之一就是突然找到盈利模式。

  程維和Travis Kalanick都承認虧損,腦洞在於如何解決。Uber有收取“乘客安全費”之類的花招,雖然因此在美國當過被告,但能感覺到還是聚焦於產品本身的,而滴滴的商業化就完全不同,程維和柳青手中那7個讓同行哆嗦的產品線基本都是賠錢貨,撈偏門的反而是廣告和電商,這當然不是長久之計,做出行生態圈,滴滴真正瞄上的是新車和後市場。

  通過多元化產品場景串連更多與車相關的生意,這才是滴滴的戰略,在早前披露的投資文件上,滴滴設置了3年內分別實現5.4億、10.2億和15.1億利潤的關鍵條件,顯然是希望以此一洗司機提成模式的苦逼和重濁。

  但眼下侈談盈利還早得很,一是想給傳統4S店掘墓的人太多,競爭前所未有,既有創業公司,也有老資格的互聯網玩家,更別說躍躍欲試的BAT了;二是C2C模式讓滴滴在車企、汽車後市場等傳統渠道缺乏撬動的支點。

  第二種可能是並購。

  此前Travis Kalanick坦承虧損的同時,估計滴滴單周也要燒掉7000-8000萬美元,後者對此矢口否認,但從之前披露的普華永道報告來看,滴滴在2015年前5個月的累計虧損就有5.71億美元,彼時燒錢大戶代駕和巴士還沒上線,可見Travis Kalanick的嘴炮並非空穴來風,如此虧損自非長久之計,所以很多人覺得滴滴和Uber有發展出小桔快智式戀愛的潛質。

  但以程柳組合與Travis Kalanick的心氣,非到山窮水盡,不會尋求妥協,何況滴滴和Uber仍握有海量訂單和大部分市場份額,沒有抱團取暖的迫切要求,如邱吉爾的名言“希特勒入侵地獄,我們就跟魔鬼結盟”的情況還沒有出現。

  神州專車為何投入阿裏門下

  先來落實一個謠言,眾口紛傳的阿裏註資神州其實早已敲定,之前兩家公關的“假癡不癲”和“瞞天過海”純屬三十六計,但這次投資卻不完全是基於神州專車,我們稍後再表。

  神州專車算是互聯網出行的異類,它從誕生起就註重發揮與神州租車的協同效應,既消化了閑置庫存,在旺季又能反哺租車業務,這種基於線下資源強化運營的思路與滴滴和Uber無中生有、羊毛出在豬身上的互聯網思維大相徑庭。

  最大的區別在於對盈利的考量。

  滴滴和Uber在收取提成之前,先用補貼吊足了司機和乘客的胃口,深通將欲取之、必先予之的謀略,這種蓄客戰術上升理論境界就是京東VP鄧天卓的名言:“太早賺錢的互聯網企業沒前途”,品味這話之前請註意鄧天卓的身分,他掌管的到家業務和創新孵化中心是京東O2O的主要支點之一,有一套先補貼、再賺錢的理論自不奇怪。

  但這個理論對神州專車毫無意義,後者的自有車源需要在折舊周期內有效盤活才能在資產損益表中呈現出欣欣向榮的姿態,這就決定了神州專車的補貼要精準定向給停補後仍有消費能力的用戶,或者換個說法,在補貼大潮退去之後,滴滴和Uber關心的是擁有整個沙灘,而神州專車的興趣在於撈走美味的生蠔和貝殼。

  神州專車之所以在同行大肆燒錢時收縮補貼、淡定賺錢,一方面是成本結構使然,但更主要是自認為所堅持的補貼撬動需求、服務留住客戶的策略收到了成效,這家公司的生物鐘與競品根本不在一個頻率,當然也談不上什麽競爭。

  神州系的真正殺招是平臺化,這對於神州有著完全不同於滴滴的意義,其要害在於變現手中積累的線下資源,一方面租車和專車兩條產品線每年成千上萬的新車集采使得神州在上遊廠商中頗有話言權,另一方面,如何讓這些車輛按照財務模型完成消化是生態閉環的重中之重。

  前者憑籍集采的價格優勢,越過傳統4S店渠道建立線上銷售平臺,這是神州久已想做的布局;後者早已低調運作數年,主要是通過下沈到三四線城市的品牌門店,完成租車、專車兩體系的舊車去化,在兩個戰略之間起承載作用的是正在謀劃的汽車金融。

  推動以上戰略,神州亟需接駁大流量的互聯網平臺,電商起家的阿裏顯然是最佳選擇,而後者正需要撬動汽車後市場的支點,可謂相顧欣然,很多人之所以質疑阿裏投資神州系的傳聞,只是隱約覺得已有滴滴股權的阿裏不應舍近求遠,這純屬普通人的推理。滴滴目前的業態更有利於發揮騰訊的社交優勢,而微信支付的受益更遠超支付寶,這當然不是阿裏所期望的。

  阿裏註資神州並不是簡單介入專車之爭,而是另有宏圖,這裏隱含了兩個重要判斷:

  1、阿裏並不認同滴滴等一些公司從試駕入手顛覆汽車銷售渠道的作法,這個C2C場景不成熟,需求小且分散,不為汽車廠商所喜,要完成規模化的新車銷售簡直是天方夜譚;

  2、互聯網出行正從點對點的出行服務向深層次邁進,汽車的產銷與服務都面臨變革,這比死拼補貼的專車之戰要有意義的多,也是阿裏真正關心的。

  如果你以為這次投資只是給混亂不堪的專車補貼戰再添一把火,那就大錯特錯了,也許不久的將來,我們就能看到兩家公司在汽車前後市場的一系列動作了。

  易到用車的角色和戲份

  在C2C滴滴、Uber與B2C神州專車的夾攻中,易到用車的孤獨和落寞顯而易見,它之所以迅速褪去創業光環,墜落凡間,主要是手段和目標的不匹配。

  易到用車在發單模式上一向堅持用戶選擇司機,而不用其他C2C慣用的搶單方式,著眼點當然是強化體驗,這個思路更接近神州專車,區別僅在於後者是通過服務做差異化,而周航是要創建一個基於位置和社交關系的用車網絡。這帶來兩個問題:

  1、出行究竟是服務還是社交?

  中國專車的兩大門派,一是患有GMV饑渴癥的滴滴和Uber;二是專註以充值返贈截留優質用戶的神州專車;思路都很清晰;易到用車二者皆不取,堅持另辟蹊徑,偏要在產品中植入一些社交基因,把司機和乘客捆綁成相對固定的一對,可看出Lyft的粉胡子情結遺害非淺,其實場景根本沒有共性,拼車是社交,但你不可能跟職業司機交朋友。

  2、供給與需求脫節

  由於不是自有車輛,易到用車對司機的掌控力度不能與神州專車相比,它在規則上對乘客的優容與行為上對司機的管控,都缺乏實現的手段,反而導致車隊規模無法擴容,用戶體驗與承諾存在距離,在競爭中掉隊是必然的。很長一段時間內,易到用車的產品熱度都靠異業活動和周航講故事的辦法來維持,但到2015年底,市場格局急劇變化,小富即安再沒有出路,周航被迫接受了代價極高的樂視投資,尤如人機大戰中的李世石一樣,拼命尋找最後的劫材,先是效法神州專車充100返100,再到充100返120了,3月21日更升級為充100返200,出手極為土豪,但結局未必如周航所願。

  首先是燒錢壓力大,樂視輸血有限。

  按周航的說法,在樂視投資的100天裏,易到業績有4-5倍的成長,即令屬實,絕對值也小得可憐,樂視沒興趣給周航圓夢,投資的目的僅在為樂視生態鏈尋找線下的高頻場景。

  也就是說易到用車是以樂視產品載體的形式完成估值和定位的,拆除VIE框架的易到謀求在國內上市,以為是彎道超車Uber,其實這對握有易到70%股權的樂視的意義要大得多。

  大手筆的補貼能維持多久也值得懷疑,充值返贈戰術的鼻祖神州專車自2015年1月28日上線就推出充100贈100的活動,後來兩次續延至9月1日,全年就燒了將近40億,樂視的7億美元夠燒多久可想而知。

  其次,易到用車缺乏擴大供給的能力。

  專車補貼傾向於新客戶,但在高端市場,神州專車的替代性很強,易到缺乏明顯的增量空間,而同為C2C模式,滴滴和Uber在中低端市場可以通過剝奪供給的方式來給易到施壓,易到一方面很難提升現有司機的接單率,另一方面司機又不斷向大的收單平臺分流。

  最後,易到的平臺化建設已然落伍。

  易到過去相當重視BD,卻遲遲沒有認識到,BD只用錦上添花的作用,並無扭轉乾坤之能,而在汽車金融領域的動作也虎頭蛇尾,戰略上有“思銳而才窄”的傾向,除了周航更關註營銷價值而忽略產品建設之外,業務體量不足是硬傷。如今的易到身為C2C小三,已然錯過了上位的最佳時機,最好的情況下也就是作為共享出行的一個分支,在樂視卵翼之下秀存在感而已。

  寡頭化、平臺化是互聯網出行的終極形態,幕後隱然站隊的BAT加劇了這種趨勢,“少年子弟江湖老,紅粉佳人兩鬢斑”的出行江湖即將奏響華麗挽歌。(來源:創事記 文/蟲二 編選:免費論文下載中心)

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