分析:O2O玩的是人在江湖?

論文類別:計算機論文 > 互聯網研究論文
論文標簽:O2O論文
上傳時間:2016/5/1 13:12:00

  (免費論文下載中心訊)“一切都不是當初的模樣”。是的,滴滴正在變,從它敞開大門自建專車隊伍開始,它已和分享模式分道揚鑣。新美大關閉了到家類的O2O上門服務業務,而58到家貌似活的風風火火的背後和美甲師的戰爭硝煙還在繼續。租車叫車業務死的轟轟烈烈,而滴滴打車發5億年終獎的背後據說要虧損100億。河貍家是負面新聞最少的應用,其深藏在背後的江湖體系,可能才是O2O行業的真諦。

分析:O2O玩的是人在江湖?

  本質1:“人”

  目前現存的O2O服務業其主要實質還是人的服務,無論上門與否,歸根結底離不開人對人的服務兩字。滴滴打車的最終場景是司機和乘客面對面,河貍家的最終場景是美甲師和被服務者的面對面,家政、教育等等最終都是人到場或者非到場的服務。靠人為主的商業模式是最難掌控的,人是最不標準的東西。哪家服務型企業敢說自己培訓和管理全球NO1?指不定哪天自己的員工跟老婆吵架心情不爽拿顧客撒氣,說不準哪天碰到個故意找茬的顧客一個不滿意噎的你毫無脾氣。好不容易靠管理和強大的業務能力贏得了一片天空,“人”看的眼紅,模式和玩法都清晰了,從老團隊拉幫結派出走自己幹,因為大多數服務業的門檻是非常低的。

  本質2:標準化

  服務業作為第三產業,其核心的問題在於服務難以標準化,非標品意味著無法大規模復制。客戶的是否滿意,純粹是客戶在服務結束or過程中的主觀感受。曾經以“學不會的服務“被捧成真神的海底撈,在擴張分店達一定數量後,也陷入服務標準化的深淵。新國標將月嫂服務標準化,我認為定的也只是入門標準和門檻,而無法根本上解決服務業標準化的問題。

  本質3:無法”退貨“的時間

  服務者提供的是手藝,更提供的是無法彌補的時間。作為顧客,一旦”不滿意“要求退款毫無爭議,但作為提供服務的手藝人,浪費的時間誰來買單?

  本質4:勞動密集型

  傳統服務型尤其是以人1對1服務為主的企業,如家政、電商服務、美發等,大多數是勞動密集型企業。因為出租或者出售的是人的時間,而人在同一時間是無法做多項服務的,而企業在中間還需要賺錢,所以人均利潤率會高,但實際人均利潤並不高,企業規模和利潤僅會隨著人數上漲而上漲,一旦做大就成為了標準的勞動密集型企業。管理成本、人員流動性都成為服務型企業難以成為大企業的重要原因。

  滴滴:“順風車”的奧秘

  滴滴與2015年6月上線了順風車產品,據滴滴內部員工透露,研發順風車產品是發現大量私家車主用戶的實際需求和之前一直在猛推的快車產品的沖突。

  早期滴滴、快的、Uber通過巨額的補貼獲取了海量的私家車主用戶,在最早時還把出租車行業攪得天翻地覆,那時候瘋狂的新聞是在炒作“黑車”是否合規,約談等事項。但背後的實質情況被忽視的卻是,這些私家車主在有高額補貼的時候,紛紛上路跑的勤快,一旦補貼降低或者停止,私家車主的一股熱情瞬間喪失,毫無用戶活躍度可言。

  咱們理性思考便可得知,其一私家車主並不靠開快車謀生;其二私家車主有很多目的並非賺錢,而為結識異性;其三,私家車主對路線不熟,對順路的需求高。而導致的結果是:乘客體驗極差,響應度極慢,車主挑乘客,訂單無人承接,還不認路。

  其實這也就是兼職和全職的區別,畢竟人家不是全心全意在以司機業務為生。而這些海量的私家車用戶通過巨額補貼獲取,而又沒有辦法給滴滴帶來足夠好的體驗以及現金流,甚至還影響到主營的專車業務,還背著“黑車”的約談壓力。痛定思痛下,推出了順風車產品,將私家車主紛紛趕到順風車業務中去。所以仔細觀察即可發現,順風車產品讓私家車主可以“挑客戶”甚至是“挑異性”,可以選擇自己空閑的時間接單,可以選擇路線等等,一切皆是迎合此類用戶的真實需求而生。

  實際上,兼職的私家車主的真實行為場景並不能給滴滴帶來巨額的現金流,可能只能在用戶數上做成非常漂亮的報表,有用的還得依賴滴滴“自營”的快車和合作的出租車。

  滴滴:“自營”的快車

  把私家車主趕到了順風車產品後,真正能夠給乘客帶來極佳用車體驗的只有是全職或者是以司機業務為生的人:極為活躍的私家車主、和租車公司合作的司機、出租車司機等。據滴滴內部人士透露,目前快車司機出現了新的合作模式,由滴滴招募的司機,有每月1800元的“底薪”,加上高額的提成,接受滴滴的KPI考核和獎金,每天要考核單量,每月要考核裏程數等等,如果不達到一定的標準會被扣除獎金。在進行一系列的調整後,滴滴快車產品順勢推出了慢必賠方案,以提升乘客體驗。只有這樣類似“自營”的辦法,才能約束和管理司機的行為,從而達到制定新的計價方式標準和積累乘客用戶習慣,最終達到市場壟斷。其實Uber在進入中國之前就發現這個問題,仔細觀察的人會發現Uber對司機是“派單”模式,訂單是直接推送給司機的,不得不接,不接就無法獲得補貼,還會被扣分。為了贏得乘客體驗和用戶習慣,除了燒錢外,還各自采取不同的手段對司機進行行為約束,但哪種方式更加適合中國市場目前無從得知。

  58到家的美甲師

  說完了剛需高頻的租車業務,再來談談不那麽剛需高頻的美甲事業。前段時間炒的很熱的《為何58到家召集了手藝人最終卻不歡而散?》,說的就是美甲師和平臺之間扯不清道不明的關系。主要幾個爭議點是:

  1.勞動關系;

  2.業務來源;

  3.保證金。

  勞動關系無須解釋,58到家定位為平臺,不可能願意和美甲師建立勞動關系,所有合約一定是合作性質合同,既然可以簽約當然也可以解約。業務來源,在平臺推廣期以及用戶習慣養成之前,業務其實並沒有那麽的穩定。而就58到家內部人員透露,其實市場需求並不缺,缺的是這些美甲師因為並非公司員工,缺乏管理和控制,基於人的惰性等因素,產生了和滴滴私家車主類似的“挑客戶”行為,路途、客戶需求等等因素都會導致這種問題的發生。而在一個趨利平臺上以此為生,勢必要付出足夠的努力和時間,以全職的心態,全身心的投入經營和服務,才有可能獲得足夠的回報。這裏面有2個矛盾點,一是美甲師作為手藝人,更多關註的是如何把指甲做好,業務能力是一個非常大的軟肋;二是這些人往往沒有經營者的思維方式,又在缺少強勢管理的情況下不能付出足夠的努力去研究平臺的玩法和規則。導致的表象反饋就是美甲師說:“沒單子”。

  河貍家

  雕爺的營銷本領和市場能力那可謂首屈一指,河貍家的運作方式和58到家就有所區別,有點類似滴滴,河貍家的美甲師可以選擇有底薪和無底薪2種方式,在美甲師的安全感上就加了一道有形的保障。同時,河貍家堅持自營為主,合作為輔的方式,在平臺運作的基礎上加上了強制的培訓和管理,達到了顧客的體驗相對良好,嘗試過河貍家的人都會發現河貍家美甲師的專業度、穿著、使用的工具箱等等,都體現著標準化的服務理念。在管控中,也有形的保障了美甲師的收入。

  但是河貍家依舊有一樣事情在解決中:人的流動性。美甲行業畢竟是青春飯,個人美甲師幹的時間長了,很容易被新進入的新人替代,新人的審美、風格的把控,技術標準化的培訓都越發強大。而且沒有組織,缺少團隊氛圍的個人能存在多久依舊會打一個大大的問號?

  江湖門派-雲匠網

  最近觀察到有一種新的to B的電商O2O服務平臺非常有意思,這個平臺是做淘寶美工在線全職服務的,電商賣家可以在線雇傭美工按月發工資。模式和大同小異,新鮮點一個是在線全職的新電商用人雇傭方式,另一個是結合了河貍家和滴滴自營背後疊加的一層江湖門派系統。這個江湖規則非常有意思,美工除了給雇主打工領取工資外,在逐漸的成長過程中,會有師父對美工的技能進行培訓管理,而美工隨著時間的沈澱和對行業的理解,可以逐漸自立門派,成為師父。師父又可以收徒,逐漸建立屬於自己的小江湖。整個平臺營造的是一種江湖俠氣,而背後又有非常雄厚的實體支撐,門派都是有實際的辦公場所-由雲匠網建立的眾創空間。雲匠網的眾創空間未來會布滿全國電商發展較為發達的城市,並非聚集在某一個地域,在做到本地化服務進程的同時,也很好的分離了勞動密集的實體現狀。

  2016年的O2O市場何去何從,各位大佬都在竭盡所能整合資源,設計玩法。但回歸服務業本質,解決好“人、標準化、時間的不可逆轉性、勞動密集型”這4個問題,才有可能生存。互聯網泡沫的嚴重程度已經從2015年的O2O開始逐漸展現,燒錢換吆喝畢竟不是長久之計,風口逐漸又從互聯網轉到傳統行業,有常年實力積累、重點是能夠盈利的企業才是未來的王者,也許馬雲所說的做102年的公司才是企業家需要思考的重點,這個世界不缺曇花一現。(來源:財經網 編選:免費論文下載中心)

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