分析:馬化騰所理解的互聯網思想是什麽?

論文類別:計算機論文 > 互聯網研究論文
論文標簽:思想教育論文 思想教育論文
上傳時間:2018/2/27 18:28:31

  (免費論文下載中心訊)成功三要素

  HBR中文版:作為全球最佳CEO排行榜中惟一的內地企業家,有那些關鍵因素促成了你當下的成功?

  馬化騰:我很榮幸能獲此殊榮。騰訊一直通過創新滿足用戶需求,而獲得收入和利潤,進而為股東帶來回報,都是服務好用戶的自然結果。這應歸功於集體的戰略智慧、執行力以及自發的危機感。一個人無法預知和操控時代,要懂得分工協作,依靠集體智慧,設定各自的分工和管理權限,群策群力,果斷執行。移動互聯網為騰訊的未來帶來更多可能性。從PC轉到無線,整個商業世界的變現模式還沒有完全成立,但現在已日漸清晰。要保持足夠的敏銳度,務必專註把產品做精,同時保證好產品擁有快速叠代的能力。

  IT行業的變化異常殘酷,千億級(人民幣)公司沒落是很常見的事情,甚至到了千億,沒落的概率可能更高。包袱越重沒落越快。人要清醒,外面掌聲最響的時候,往往是最危險的。轉型要快,要堅決,要反對和避免惡性競爭。

  HBR中文版:在最新一項針對全球500強企業CEO的調查中,被調查的CEO認為未來對企業最大的挑戰是:技術大變革對企業造成的影響。對騰訊而言,你們面臨的最大挑戰是什麽?

  馬化騰:美國互聯網理論家凱文·凱利(Kevin Kelly)創造了“技術元素”一詞,認為技術是“世間至強之力”。我是工程師出身,特別專註於技術,騰訊也是技術驅動的企業。比如在人臉識別領域,騰訊技術團隊今年就在國際權威的人臉識別數據庫LFW上名列前茅。要時刻保持警醒,並在全球範圍內追蹤最前沿的技術,因為每時每刻都有新技術出現。但技術並非終極追求。從第一個產品QQ,到現在騰訊平臺上大量的產品,用戶需求和用戶體驗一直是騰訊的重中之重,但用戶需求和喜好瞬息萬變,95後、00後人群的需求是什麽?我們每天都在研究。如果不能主動進入時代洪流,公司就會很被動。如何及時、準確地把握用戶需求並融入技術創新,是我們的工作,也是騰訊目前最重要的挑戰。

  HBR中文版:有觀點認為,技術將解放每個人的能動性,而個人能動性的煥發造就了新權力,後者以分享、資助、共創和共有為特征,將顛覆整個商業世界。你同意這種判斷嗎?一些典型的新興互聯網企業,比如Uber、領英、Lyft和Etsy等紛紛湧現,且影響力越來越大,你對此的思考是什麽?

  馬化騰:互聯網是一個瞬息萬變的行業,短短幾年間,互聯網迅速由PC端轉向移動端,我們也提早做了準備,配合用戶的使用習慣實現轉移。在移動互聯網的影響下,傳統行業和互聯網的關系發生了深刻變化,開始有序地融合在一起,結合愈發緊密。

  互聯網開始與各個傳統行業連接起來,比如互聯網金融、互聯網交通,它還跟醫療、教育、房屋互換、二手交易和家政服務,甚至環保等等連接起來。互聯網,特別是移動互聯網對原有傳統行業起到了很大的升級換代作用。我們想做(互聯網的)最底層,同時與傳統行業合作,讓傳統行業在其上搭建自己的行業應用,這裏面的空間是無窮的,也是我們做不了的。每一行都很深,需要各行各業都動起來、都用起來,才能發揮移動互聯網的最大威力。在這個基礎之上,互聯網將更大範圍連接用戶更深層的智能化、社交化需求,在PC端、移動端和多終端,騰訊都能成為一個互聯網連接器,一端連接合作夥伴,一端連接海量用戶,共同打造一個健康活躍的互聯網生態。

  騰訊最擅長“連接”

  HBR中文版:你曾提到騰訊只做兩件事情:連接器和內容產業,現在是否有所調整?作為“連接器”的騰訊,短、中和長期的增長動力在哪裏?

  馬化騰:這是我們當下的戰略,也是未來一段時間堅持的方向,最終目的是服務用戶,提升用戶體驗。

  第一件事是“連接器”。當下是連接一切的時代,連接的工具就是移動互聯網。

  以微信為例,連接一切包括連接人、連接商業/服務、連接穿戴設備及家電幾個層面。微信誕生之初是一個通信和社交工具,也就是連接人與人,這是連接一切的基礎。後來微信通過公眾賬號、微信支付、搖一搖和掃一掃等開放能力。連接了線上和線下,也造就了基於微信平臺的全新商業生態的繁榮。接下來,微信智能硬件也會被納入到生態中來。

  中國目前有6.5億網民,其中5.6億通過手機上網,移動滲透率超過80%,遠超美國。用戶需求將驅動商業模式創新。在這個角度上,中國移動互聯網的連接能力具有全球探索意義。2014年中國信息經濟學會的研究數據顯示,微信帶動了952億元的信息消費,並且創造了1007萬人的就業,這就是連接的力量。

  我認為連接是一種能力,而不是一種姿態。未來,我們會在底層加大支付、社交關系、O2O互動和信息分發等基礎能力的研發,並將其開放出來。我們不會介入到很多商業的邏輯中去,只專心做好連接器。

  第二件事是內容產業。在新時代,運算力、帶寬和存儲能力都在突飛猛進,我們用這些做什麽?一定是消費內容。

  內容產業的核心是IP(知識產權)。憑借對市場的洞察,以及龐大用戶群所帶來的網絡效應,騰訊成為多個知名海外內容提供商的首選合作夥伴。HBO、華納音樂、索尼音樂、YG娛樂、NBA、迪士尼和21世紀福克斯等均在名單之列。目前遊戲是騰訊最大的收入來源,遊戲之外我們也延伸至其他內容,比如動漫、文學和電影等,通過這些內容平臺,構建打通多種文創業務領域的互動娛樂新生態。

  至於短、中和長期的發展,騰訊短中期是深化和內容產業的合作,包括電影和遊戲等;中長期則將內容和服務也通過騰訊的平臺連接起來,並透過移動支付形成閉環。長遠來說,則是連接人與人、人與服務和人與智能硬件的生態圈。

  HBR中文版:未來,微信和QQ這兩大平臺會有什麽新變化?

  馬化騰:騰訊是做社交網絡發展起來的。QQ是首個產品,這個產品誕生之初,我們也不清楚商業模式是什麽,但現在QQ已成為騰訊的社交基礎之一,其上也發展出豐富的增值服務。

  微信誕生於4年多以前,當時我們意識到移動化的大潮,決定打造純移動的社交工具。為了引入競爭壓力,騰訊內部有3個團隊在研發類似產品,最後微信脫穎而出。它目前也有超過6億的月活躍賬戶數。移動互聯網是真正的互聯網,用戶將不再有“在線”和“離線”之別,能隨時在線。獲益於此,騰訊得以連接人、連接服務和連接設備。我們最擅長的事情是做連接,QQ和微信是最重要的兩個連接器,雖然定位不同,但承載的連接戰略將一如既往。

  QQ風格活潑,個性化和娛樂功能豐富,目標受眾是年輕用戶,而微信主要面向白領用戶。基於不同的定位,兩者連接的商戶、服務略有差異,但對騰訊而言,它們共同覆蓋了不同年齡、地域和喜好的用戶,並將他們與服務最大限度地連接起來。

  這將帶來裂變效應。梅特卡夫定律認為,當Windows用戶以算數級數增長時,它的價值會以指數級增加。這句話放到網絡時代,那就是“網絡價值的總和會隨著網絡用戶數以平方的速度增長”。社交網絡的奧秘在於N平方,當你擁有N個客戶時,就會有N的平方個關系,每加入一個新的客戶,就增加了2N+1個關系。而且N的平方還低估了網絡成長的總價值,因為還存在三方、四方以及多方的連接機會。通俗點講,這也就是QQ和微信中的“群”——社交網絡在突破臨界點時,兩者疊加會產生幾何級效應。

  在工業經濟時代,成功往往會自我設限,遵循的是回報遞減原理;而在網絡經濟中,成功是自我增強的,它遵循的是回報遞增原理。

  HBR中文版:騰訊“互聯網+”生態圈戰略目前實施情況如何?

  馬化騰:連接是一切可能性的基礎。未來,“互聯網+”生態將構建在萬物互聯的基礎之上。它不是非此即彼的斷裂式變革,而是潤物細無聲的漸進式變遷。從這個角度而言,我願意把它理解為工業發展與進化中的“第四種力量”。之前,機器代替手工、電力的廣泛應用以及各類科學技術的興起,這三種力量促進了社會組織與生產當中各個節點的形成,而“互聯網+”將實現上述節點的連接,一個個孤懸的島嶼將編織成彼此互通的立體網絡。例如騰訊借助社交平臺優勢,可以協助政府將政務民生由線下轉移到線上,提升醫療、醫保、校園、生活繳費、老齡服務和公益慈善等領域的服務水平。

  為了擁抱這些變化,3年多前,騰訊內部經歷了有史以來最大的組織架構調整。我們重新梳理了業務,改變以往全部親力親為的業務戰略——搜索整合進搜狗,電商整合進京東,團購整合進大眾點評,並布局投資了這三家公司。此外,大量做減法和加法。砍掉O2O等諸多小的業務,同時大量投資騰訊生態周邊的合作夥伴。如此一來,戰略定位更加準確,也更聚焦於我們最擅長的社交平臺和內容平臺。

  除了QQ和微信這樣的連接器,騰訊還有騰訊雲和雲計算等這個時代的“水和電”,以及眾創空間等創新全要素孵化平臺。從數字上來看,這種戰略行之有效。2014年年底,騰訊開放平臺已有500萬創業者,創業公司總估值超過2000億元。而3年前,騰訊市值就是2000億元,我們相當於開放平臺再造了一個騰訊。今年騰訊會推“雙百計劃”,即拿100億元的流量和其他扶持資源,打造100家市值過億美元的公司——我們會增強草創中小互聯網企業的產業輻射力。

  我喜歡用“半條命”來形容現在的騰訊。過去我們有很多不放心和不信任,出於本能全部自己做;但現在我們真的是半條命,另外半條命屬於合作夥伴。

  管理要張弛有度

  HBR中文版:你如何形容自己的領導風格和公司的企業文化?在你眼中,企業優秀基因是如何傳承的?

  馬化騰:我一直比較內向低調,主要精力放在產品創新方面。我的風格是:要務實和專註,永葆激情,求知若渴;要快速思考,堅定執行;要關註戰略、速度與細節,親力親為。騰訊創始人及過半數員工都是技術背景,崇尚實幹文化,往往以解決問題為第一要務,這也是公司DNA。目前公司高管有15人,在各自領域都有深厚的專業知識及管理經驗,並領導各業務的發展戰略及團隊管理。對於公司的日常運營以至企業傳承,騰訊有一套全面的機制,確保公司持續健康發展。

  HBR中文版:你如何打造企業的創新DNA?

  馬化騰:創新來源於對用戶需求的準確把握和對產品的不斷打磨。平時我花大量時間使用我們的產品,從一個產品經理的角度把握產品走向和用戶體驗,找出不足,叠代完善。我自己一直堅持這麽做,身體力行感染和帶動他人。這是一條孤獨之路,但用最笨的方法往往才能最快地跑完全程。不積跬步,無以至千裏。要像“小白”用戶那樣思考,並每天高頻使用產品,不斷發現不足,一天發現一個,解決一個,就會引發口碑效應。要抹掉身份去用戶那裏潛水,聽取不同的聲音和反饋。在騰訊,有一個“10/100/1000法則”——產品經理每個月必須做10個用戶調查,關註100個用戶博客,收集反饋1000個用戶體驗。這個方法看似很樸素,但行之極難。

  HBR中文版:騰訊一直很重視用戶體驗,但好的產品體驗可以快速復制嗎?

  馬化騰:產品體驗和用戶需求因時而變,真正的產品經理應該努力發掘用戶深層次且不斷變化的需求,不斷叠代改進,如此才能實現更好的產品體驗。

  做好一款產品並不太難,難的是如何讓它持續地運營下去,如何移植一款產品的成功基因,從而復制創造一系列的成功產品,這難上加難。最簡單的東西恰恰是做起來最難的事情——人性對工具的要求就是清晰、簡單、自然和好用。產品創新和企業管理要妥協寬容,要張弛有度。在騰訊內部,我倡導“灰度法則”的管理,它具體包括7個維度:需求度、速度、靈活度、冗余度、開放協作度、創新度和進化度。

  好產品不需要所謂特別厲害的設計,因為自我感覺特別好的人就會故意搞一些體現自己厲害,但用戶完全不需要的東西,這往往是舍本逐末了。在實踐中,很多人不知道產品和業務的前期啟動過程是非常重要的。我幾乎沒有見過歷史上一直不行、一直不行到最後突然間行的產品。你的轉速要超過別人,如果是精品,最後加東西才有可能是正面的,否則轉速低之後再加東西永遠是拖累——這就是我的反思。

  HBR中文版:你的危機感來自何處,是如何自我驅動的?

  馬化騰:在這個瞬息萬變的行業裏,必須主動求變,站在行業趨勢前沿,洞察用戶需求,專註創新研發。要讓團隊有凝聚力和共識,主動變化往往會好過一成不變、束手無策。不能有任何僥幸心理,或者不去想。

  每一個身處互聯網行業的人都會有巨大的危機感——這裏產品和用戶需求變化之快,對研發技術能力的依賴之深,都是史無前例的。這裏沒有僥幸,沒有永遠的第一,甚至什麽都沒做錯,只是用戶沒興趣了,都會很快被淘汰,這是互聯網行業的殘酷。但硬幣的另一面是令人興奮的變化。例如互聯網與傳統行業的融合,在多個行業,包括醫療、交通、家政和餐飲等等,兩者的結合都碰撞出創新的火花,這是我們覺得特別能為用戶帶來價值的地方。

  HBR中文版:作為2015年全球最佳CEO中惟一上榜的內地企業家,你在領導力方面學到了什麽?

  馬化騰:要選擇適合自己的領導方式,而專註、開放的心態是成功的必需特質。一家公司的成功永遠不只是錢或資源夠不夠的問題,關鍵的還是團隊精神。尤其是將帥相當重要,將帥無能,累死三軍。傳統行業會有資金密集型扭轉的機會,但移動互聯網基本不太可能,這個市場不是拼錢、拼流量,更多是拼團隊,拼使命感和危機感。一切取決於你能不能做出精品,是不是Be the Best?

  資源只是加法,產品力才是王道。10個都弱不如1個很強。否則一堆做不起來的產品,只能減分、分散精力。行動要專註,做不好就要砍掉,關停並轉。(來源:哈佛商業評論;文/李全偉;編選:免費論文下載中心)

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