股東價值中心法在市場營銷管理中的應用

論文類別:會計審計論文 > 會計研究論文
論文標簽:營銷管理論文 營銷管理論文
上傳時間:2007/2/12 9:27:00

一、引言
隨著我國公司制度的完善和資本市場的規範,股東價值越來越引起董事會和高層管理者的重視,股东價值最大化成為諸多企業制定戰略決策的重要目標。已有的和實踐表明,市場营銷是企業實現股東價值最大化的重要戰略環節之一。成功的市場營銷能夠有效地企業总體戰略並為企業和股东帶來可觀的效益。但多年來,市場營銷在國內企業總體战略決策中的地位一直飽受爭議,很多管理者認為市場營銷對企業總體戰略的作用十分有限,其與股東价值之間也並無特別聯系。但事實上,市場營销和股東價值密切相關,尤其是股東价值中心法的運用,將使市場營銷在企業總體戰略決策中發挥重要作用。
二、股東价值中心法概述
股東價值中心法的基本觀點是,公司由股東所有,經理是股東的受托代理人,其首要任務和主要職責就是為股東創造價值並確保股東利益最大化[1]。股東價值中心法主要於上市公司,但同樣適用於非上市公司。衡量股東價值的途徑有很多种,一般說來主要包括可流通的現金流、股東的價值增加、價值的增加、市場價值的增加、投資回報的現金流以及現金評估的增加。盡管每種途徑互不相同且各有利弊,但是它們都有一個共同點,那就是均十分關註公司預期現金流的現值。這也是股東價值的本質所在,因為現金流決定了股東的收益。因此,管理者可以有多種來評估股東價值,主要包括總收益、每股收益、股价收益比率、投資回報和权益回報等。一般而言,大多數管理者認為收益增長能夠導致市場上公司股票價值的增長。但很多時候,管理者總是固執地認為只要提高每股的收益、價格收益比率、投資回報和權益回報,股價就會而然地上升。但我们應該清醒地認識到,在股東價值的評估方法中,帳面收益法並不是一個很好的經營状況衡量工具,其原因主要有以下幾個方面:①和股东價值不同,會計帳面收益可以任意更改並很容易被管理者所操縱;②這種方法並不適用於一個在營运資本和固定資本上投入巨大的成長性公司;③帳面收益忽视了資金的時間價值,因此在股東價值分析中必須用貼現步驟來說明資金的時間價值;④從戰略的角度來看,收益法的最大缺點是它造成了战略的短期性,帳面收益的增加很容易掩蓋股東價值的實際降低,因为它會忽略一些在未來執行活動的费用,尤其是市場營銷活動
三、股東價值中心法在市場營銷管理中的應用
股東價值中心法應用於市场營銷管理的根本目的,就在於創造和利用營銷資产以保證企業未來現金流具有正的凈现值,即以股東價值最大化为市場營銷管理的根本目標[2]。股東價值中心法在市場營銷管理中的應用主要體現在五個層面,且每個層面之間是相互聯系的。但在此之前我們必須将營銷目標和股東價值最大化原則統一起來,並對營銷資產概念有一個明確的認識,從而使營銷人員對財務和股東價值更为了解,否則股東價值中心法就不可能真正應用於市場營销管理和總體戰略決策中[3]。只有確立了营銷資產的重要性,才有可能使營銷預算不會因为要滿足短期利潤最大化而削減。也只有在營銷预算得以保證的條件下,市場營銷的重要作用和地位才能突顯在企業總體戰略的形成過程中。
1、股東價值中心法幫助市場營銷管理確立目标
傳統的市場營銷目標往往忽視營銷活動對股東價值的財務動力,營銷部门僅負責某種特定職能工作,而非企業均衡與生俱來的重要組成部分。這些目標通常包括銷售、市場份额增長和顧客滿意度提高,但它們很難和利潤直接掛鉤,甚至對企業營運產生誤導。因為无論市場份額最大化目標還是顾客滿意度最大化目標,都必須通過提供比競爭者更低的價格、更好的質量、更高的服務水準或更多的功能來實現,企業將為之付出更高的營銷成本,從而大幅度降低其邊际利潤。因此,傳統的市場营銷目標容易和企業總體戰略目標發生沖突,並導致營銷管理部門在企業戰略決策中的邊緣化和营銷活動的短視性。股東價值中心法在市場營銷管理中的應用,改變了營銷管理原有的目標設定模式,明確了市場營銷目標必須與股東價值最大化目標保持一致,即通过綜合運用多種營銷手段,確保企業及時獲取持續而無風險的現金流,並最終提升營銷管理在企業總體戰略決策中的影響力。
2、股東價值中心法为營銷活動提供明確的效用評估手段
股東價值中心法已普遍应用於企業總體戰略和管理者能力評估中,它遵循財務原则,十分強調財務驅動的重要性,和股東的經濟回報產生直接關聯,即獲得分紅和公司股價的上揚[4]。股東價值中心法能為市場營销活動提供一個被全面理解、普遍适用且目標清晰的方法,它用會計衡量方式,以股東权益為標準,向股東展現市場營銷能够帶來的經濟回報。股東價值中心法主要依靠四個基本的財務驅動力,即預測现金流的水平、時間、持續性和附帶的風險。市場營銷活動的效用也可從這四個方面進行評估,且它們的貢獻可直接與其它職能部門进行比較。股東價值中心法還允许董事會和高層管理者像評估投資項目一樣,來評估市場營销活動,從而為營銷部門獲取資金投入提供了大好機會。但這就要求營銷管理者必須具備靈活運用恰當語言和表現能力,以向董事會和高層管理者說明營銷投资的正確性,以及該營銷投資能為他们帶來樂觀的現金流。
3、股東價值中心法给予營銷部門展示營銷资產重要性的機會
營銷資产在很大程度上是無形的,股東價值中心法則能區別有形和無形資產,並且以它們能否為企業帶來現金流的增加來評估。一旦市場营銷管理采用了股東價值中心法,就能更好地解釋營銷資產的本质,並展示其重要性和意義。通常用会計的方法是很難衡量無形資产的,如果只用以會計為基礎的方式來評估市場營銷,其戰略地位就會受到很大的限制,并導致董事會和企業高層管理者對营銷資產的忽視,這种現象在企業中十分普遍。事實表明,采用股東價值中心法的企業在長期範疇內對營銷无形資產的重要性有足夠認識,它们更能接受營銷資產是公司成長戰略中一個不可缺少的重要成分[5]。股東價值中心法提供了一套能夠展示這些資產所帶來利益的分析機制。一般而言,營銷資產可分成以專業能力為基礎和以关系為基礎兩種。其中以專業能力為基礎的營銷資產涉及豐富的營銷知识、具有核心競爭力的營銷能力和營销系統,以及通過識別市場機會和設計營銷策略獲得擁有競爭優势的信息;以關系為基礎的營銷資產涉及品牌、戰略夥伴關系、以及顧客的忠誠度等。後者與股東价值間的關系尤其重要,因为顧客忠誠度可以使本企業產品比競争對手更能引起顧客的關註,降低对價格的敏感度,增加產品的购買量,並帶來更多的新顾客,可以說沒有顧客忠诚度也就沒有股東價值。此外,渠道夥伴之間形成的還能夠為企業帶來銷售的增長,打開進入新市場的門戶,並允許以此來協調平衡企業其它战略領域。營銷資產和企業其它有形资產在增加股東價值方面的作用是一致的,其區別僅在於它带來的是將來的現金流,事實上营銷資產很大程度上要比企业的有形資產更有價值。
4、股東價值中心法能保證營銷預算不受短期利潤最大化決策的影響
股東價值中心法可以防止決策者為快速提高企業短期利潤而削減營銷預算,從而保證市場營銷對企業總體戰略的積極影响不會減弱。股東價值中心法可以通过兩種途徑提供這樣的保證:一是不顾及長期利益而尋求短期的解決方案;二是如前所述的通過對長期利益的關註和確認,在資金投入中有意識地提高營銷資產的比重。很多企業往往把營銷費用看成純粹的成本支出,因而總是成為管理者首先想到要削減的對象,如廣告、營業推廣等費用。雖然短期內該類营銷費用的減少不會對销售產生很大的影響,並能使利潤顯著上升,但隨著時间的推移,這種做法会給企業帶來明顯的不良后果。如果企業決策者不繼續支持對市場營銷的資金投入,產品的銷售和企業的邊際利润將會在長期內不斷減少。事實上大多數營銷投資的效果具有滞後性,營銷支出的獲利一般會在長期中得到充分實現,如在品牌建設上的資金投入將對未來銷售產生長期的積極影響。因此,在企業運營資金投入决策中,股東價值中心法能確保營銷預算不受短期利潤最大化导向的影響。
5、股東價值中心法為市場營銷管理賦予重要戰略角色
企業的市場價值主要基於對其能力的評定而產生的競爭優勢,並以此在市場上獲得利潤的增長。投資者一般基於能否創造股東價值來衡量企業總體戰略的有效性,公司股價反映出投資者對现有戰略能否在未來创造出價值的估計。所以如果市场營銷管理要成為企业總體戰略中的重要部分,采用股東價值中心法是一个有效的手段。在競爭性市場中,股東價值主要來源於企業的競爭优勢,即企業獲得的投资回報大於資產成本时所創造的經濟價值,這就要求企業必須具有一定的成本優勢或產品優勢。而在競爭優勢創造上,市場營銷管理具有不可替代的重要作用。通常營銷管理者僅被認为是顧客、渠道和分析競爭對手領域的專家,但在應用了股東价值中心法之後,他們還可以从專業角度去分析市場營銷管理如何為股東帶來價值。通過对競爭狀況、顧客需求和顧客忠誠度的科學評估,市场營銷管理為企業業務增長發掘潛在的市場機會,從而使其在企業總體戰略形成過程中發揮關鍵性作用。但就目前而言,市場营銷管理在企業總體戰略決策中的重要地位並沒有被廣泛認同,很多企業往往片面地依赖降低成本、組織重構、业務縮減、兼並或規模調整等非營銷管理途徑去獲取市場竞爭優勢。但在顧客需求和競爭狀況瞬息萬變的市場背景下,運用此類方法無疑就是飲鴆止渴。
四、股东價值中心法於市場營銷管理的若幹
1、股東價值中心法應用於市場營銷管理的前提條件
需要強調的是雖然在文中呈現了一些營銷管理者能將他們的想法變成資本的可能性,但這並不意味著市場營銷部門在中地位的改变,或是對總體戰略決策過程中的會出現奇跡般的變化。因為股東價值中心法应用於市場營銷管理存在一定的前提條件,即只有在總體戰略决策中很大程度地應用了股東價值中心法的企業中,市場营銷管理才有可能發揮重要作用。雖然很多時候,企業對外承諾的核心任務是保證股東價值,但事實上並没有從長遠的角度來實現股東價值最大化,而短期利益卻往往成為它們的第一選擇。由於缺少以戰略的眼光建立長期的競爭優势和理念,企業的財務總監总是過度依賴於那些他們能夠直接控制的手段,如大幅度地減少市場營銷管理的很多環節,以獲得更多財務上的即時利润,並由此導致在企業总體戰略中缺失了股东價值的核心意義。在這種状況下,營銷部門所面對的挑戰變成了如何使企業務必采用股東價值中心法。因為只有企业采用了這樣的和模式,市場营銷管理才能擁有解釋其目標、計劃,並說明其重要性的機会,市場營銷部門的地位也才有可能因此而獲得提升。
2、保持營銷管理目標和企業總體戰略的一致性
由於股東價值涉及兩個重要方面:一是管理者必須承擔的盡可能使企業股東的投資回報最大化義務;二是他们必須了解公司股票的市場價值是投資者對公司贏利能力期望的真實反映。因此,保持市場營銷管理目標与公司總體戰略一致性是股東價值中心法應用於市場營銷管理的關鍵點,即如何給企業帶來正的回報,使企業現金流達到最大化,並擁有一個獲得市场和企業共同認同的競爭優势,以實現股東價值的最大化並保持持續增長。這就要求企業通過資源配置、績效考核等手段,對營銷目標進行重新評价,並形成以營銷資產為基礎的管理和發展路徑。
3、市場營销管理對股東價值中心法的積極作用
在實際應用中,市場營銷管理能夠反過來對股东價值中心法施加積極的作用,並或多或少地弥補了股東價值中心法存在的部分缺陷。尤其是在戰略籌劃阶段,利用市場營銷職能可以對未来的現金流量做出相對正确的預測和判斷。營銷人員在市場機會和評價它們的潛能方面非常專業,他們在對諸如銷售增長估計的精確度也在不斷提高。此外,由於市場營銷管理始終是以市場為導向的,所以營销人員對潛在和處於萌芽階段的需求非常敏感,因而也就能夠更好地对市場發展方向做出合理的評价。與此同時,也只有通過市場营銷管理,才能夠真正實现通過股東價值中心法,來确定並實施以股東價值增長為導向,並能加速業務發展、增加企業利潤、提高投資效率的總體戰略舉措。
4、应用股東價值中心法的主要障礙
如何正確地評估股東價值是應用股東价值中心法面臨的主要障礙,因為它需要管理者能夠正確預測未來五年乃至更長時期的銷售增長和經營邊際利潤,但在實踐中這是非常困難的。對股東價值的評估主要由兩个部分構成,即在戰略筹劃階段的現金流現值和它的終值,后者是指戰略實施及之後階段的現金流現值。將兩部分區分開來的主要原因是管理者一般很難預測五年或之後的企業經營狀況,在不同的假設條件下就會出現不同的股東價值評估結果,如管理者對風險的規避态度差異就會導致完全不同的評估結果。與此同時,由於存在很多種各有利弊的企業股東價值評估方法,對同一個企業分別運用不同的評估方法,就會導致完全不同的股東價值評估結果。此外還應引起我們註意的是,股東價值中心法本身並不會形成企業總體戰略,它无法幫助董事會和企業高層管理者識別和開發促進戰略價值增值的原驱動力。
5、對股東價值的忽視可能帶來的後果
在股東價值中心法的具體应用過程中,往往會面臨企業本身、其他相關职能部門甚至營銷人員自身並不重視股東價值問題。這種問題的存在會直接影響股東價值中心法應用於市場營銷管理的效率和效果。當企業和營銷部門都对股東價值非常重視,則股價價值中心法在市場營銷管理中的應用效果最好;當企業對股東價值非常關註,但營銷人員没有對股東價值給予足夠的重視時,股東價值中心法雖然給市場營銷提供了良好的机會,但沒有得到充分利用;當營銷人員具有股東价值意識但整個企業没有,股東價值中心法的效果也是不佳的;當無論企業還是營銷部門都沒有重視股東價值,則股東價值中心法根本不可能在市場營銷管理中得到實際應用。
五、結論
股東價值中心法和市場營銷管理兩者之間是相輔相成的,尤其是對於市場營銷管理來说,采用股東價值中心法可以更好地將自身的意義和重要性傳達給董事會和企業高層管理者。一旦市場營銷管理采用了股東價值中心法,市场營銷管理部門就會從一個僅擁有營销專業知識的職能部門變成了企業整個管理流程中不可缺少的部分。但就而言,國內大多數企業的營銷人员依然處於以獲得短期利潤為目的的陷阱裏,市場營銷管理事實上也一直沒有跨出自己的局限。因此,企業和營銷管理部門應共同努力,將股東價值中心法廣泛應用于企業總體戰略決策和市場營銷績效評估中。就董事會與企業高層管理者而言,應改變對營銷管理的傳統衡量方法,努力實現從單一的評估到以股東價值為中心的財務評估的轉變。就營銷管理部门和營銷人員而言,應盡快掌握財務計劃方面的知識和技巧,不斷加強對股東價值中心法的和實踐,在市場營銷管理中積極推廣股東價值中心法,同時努力增進董事会與企業高層管理對股東價值中心法的了解和興趣,並使他們真正認識到市場營銷管理在企业總體戰略決策上的重要地位。唯有如此,市場營銷管理才能真正確立股東價值持續最大化的戰略目標,並为企業長期利潤增長做出更大的貢献。

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[3] Black A, Wright P, Davis J., Search of shareholder value: managing the drivers of performance. 2nd ed London: Prentice Hall; 2001.
[4] Copeland T, Koller, Murrin J., Valuation: Measuring and managing the value of companies. New York: Wiley; 2000
[5] Johnson HT, Kaplan RS. Relevance lost: the rise and fall of management accounting. Boston (MA): Harvard Business School Press; 1987.
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