音樂演出市場究竟有多大

論文類別:文學藝術論文 > 音樂論文
論文標簽:音樂教育論文
論文作者: 未知
上傳時間:2008/8/10 16:11:00

要淡季旺季都爆滿

不折騰點新聞出來,可能就不是錢程了。

去年年底,錢程以“體制外”的身份被文化部任命為中國交響乐團副團長,這是他在承包经營北京音樂廳、中山公園音樂堂之後的第三重角色,也是最引人註目的一個。他也因此被某新聞媒體選為“可能影響21世紀中國的100個青年人物”。由此引起的新聞熱潮還未過去, 今年春節期間,北京音樂廳、中山公園音樂堂又傳佳訊:首次实現100 %上座率,15場演出場場火爆,觀眾一票難求,要求加演。剛過完节沒幾天,錢程再次透露驚人目標:新世紀開年,北京音樂廳、中山公園音樂堂要消滅空場率,消滅空座率。

這是個什麽概念?它意味著,這兩處音樂廳一年365 天不論淡季旺季必須天天有演出,每天的觀众人數加起來要有2500人之多。目前的實際情況如何呢?2000年,它們的演出場次雖然已達700多場, 可仍有相當多天處于空白狀態,而觀眾上座率平均為60%—70%左右。盡管這份经營業績已經夠讓京城其他剧場羨慕的了,但離錢程的計劃,显然還有不小的差距。

對於钱程的這份“雄心”,一些業內知情人士在欽佩之余表示出不同程度的擔心。一位著名指揮對記者說:“此誌可嘉,但難度太大!如果不管臺目好壞,倒也能湊個全年滿場,不過同時還要保證场場爆滿,就太難了!”一位剧院經理直言:在北京几十家劇場競爭越來越激烈的情況下,錢程提出這個目标是不是過於“托大”?

據記者了解,在北京音樂厅內部,部分習慣了在重壓下拼成績的工作人員也對能否实現這一目標抱有一定的疑慮。演出部一位經理說,今年春节期間消滅了空座率,和特定時期消費者的特殊需求有很大關系,若要推廣至全年,那只能是盡全力追求卻未必能達到的“理想狀態”而已。

面對疑問,錢程很自信地告訴記者,他一定會完成既定目標。

重視機制、人才和商譽

具體要怎樣才能完成這個目標呢?錢程不願細說,他說這是商業秘密。

通过對有關人員的“旁敲側擊”,記者发現,經過7 年來的多方面積累,特別是在機制、人才和商譽上,北京音樂廳確實已具備了向100%上座率沖刺的能力。

錢程強調,在管理中要註意形成有效、科學的规則,建立嚴密、完善的系統,以保證正常運轉;要用法規去管理人,而不是用人去管理人。目前,在實踐的多年矯正下,以市场為核心的運作機制已在北京音樂廳基本確立,一套行之有效的制度深入人心。比如,向高素質人才傾斜的奖勵制度,對工作成績進行動态跟蹤的評議制度,末位淘汰的懲罰制度,能上能下的幹部制度,等等。

這些年錢程不斷招兵買馬,從根本上改變了音樂廳最初人員素质偏低的狀況。他在工資結构的設計上,除了基本工资、職務工資、工齡工资、效益工資以外,還特別增加了學位工資——從專科到博士,起點是300元,上一個級別加300元,最高為1200元,特殊人才另有額外補助。对知識和能力的尊重吸引了來自北大、復旦、南開甚至哈佛的高才生。現在,音樂廳、音樂堂30多個中層管理人員中有80%是大學本科以上學歷,這樣高素質的管理隊伍在京城其他劇院很难找得出來。

良好的商譽無疑是音樂廳、音樂堂最有含金量的無形資產。時至今日,这裏已成為北京乃至全国的高雅音樂的陣地,和各大艺術院團、演出公司以及众多藝術家建立了長期合作關系,並在愛好音樂的觀眾中樹立了口碑。其強大的策劃、宣傳、銷售能力在業內得到了普遍認可。

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從記者掌握的情況分析,下一步音樂廳、音樂堂將瞄准三大群體,拓展新的市場空間。

一是旅游者。每年湧進北京的大量中外遊客,一直是京城演出商格外看好卻未能充分把握住的目標群體。“這是一塊大蛋糕,而我們現在嘗到的只是小小一角。”業內有人如此形容。尤其是自去年假日經濟興起以來,這个市場空間日益誘人。各国遊客到了紐約一定要去百老匯聽聽音樂劇,到了巴黎一定要去歌劇院看看芭蕾,如果什麽時候來北京的遊客在逛西單逛中山公園鋰,也惦著去六部口、音樂堂聽場音樂会,音樂廳就離100%上座率進了一大步。

二是學生。面向學生的“打開音樂之門——周末普及音樂會”一向是音樂廳、音樂堂的品牌,堅持多年的低價位(30元以下)作為培育市場的重要手段之一,迄今已收到顯著效果。普及音樂會的規模隨之逐年擴大,2001年將增加到100多场。在京留學生亦進入了他們的视野。 音樂廳的宣傳月刊《今日藝術》今年招了第一位“老外”編輯彼得,他的任务是直接用英語采寫,將活躍在音樂廳舞臺上的藝術家和劇目介紹給包括留學生在內的北京“老外”們。

三是工薪階層。北京音樂廳音乐沙龍最近對會員所做的調查表明,在經常性消費的觀眾群中,高學歷人群占到八成,高收入的中青年是中堅力量,企業界人士逐漸增多。據此,他們在繼續鞏固這一群體之外,將考慮采取種種措施盡可能降低成本,用較低的票價吸引更广泛的人群步入音樂殿堂。

改善藝術生產和銷售

“皇帝不急急太監。”談起當前藝術生產和藝術銷售之间的矛盾,錢程這句話雖然难聽點,倒確是實情。由於文艺體制改革還不到位,相當多國家藝術院團仍習慣於“等、靠、要”,到市場上找飯吃的意識和能力都距现實要求尚有一段距離。有的大劇團一年才排兩三臺戲,難以滿足人民群众文化消費的增長。

經營音樂廳,其實如同經營商場,有好货才好賺吆喝;沒有充足的可選擇的貨源,巨大的銷售能力就被迫閑置、浪費。因此,先期進入市場的音樂廳早在幾年前便開始改變單純“銷售商”的角色,而進入了藝術生產的領域,以自辦節目来改變產銷脫節的狀況。目前,音樂廳、音樂堂全年上演的臺目,有90%以上是由他們自己策劃、投資、組織的,比如觀眾耳熟能詳的《藍色多瑙河——世界名曲交響音樂會》、《泰坦尼克號——世界著名電影金曲交響音樂會》、《王洛賓与西部民歌》等等,更不用說膾炙人口的《唐宋名篇音樂朗誦會》了。

從當前的情況來看,藝术生產和銷售的矛盾,仍然將是音樂廳要消滅空場率、空座率的最大困難。值得注意的是,面對這個難題,錢程在力抓自辦節目以外,似乎又找到了另一條有效途徑——和藝術院團开展長期合作,攜手共闖市場。身兼中國交響樂團副团長一職的他,將國交今年的演出季主要安排在了音樂廳,20多場高水平的演出不僅極大地充實了音乐廳的臺目,同時也使國交有了稳固的傳播高雅藝術的陣地,並促进了樂團的藝術創作。錢程说:“音樂廳搞好了等於是一個商店搞好了,本質上的變化还要有待於產品質量——樂隊水平的提高,產品不優秀,商店也好不了。當商店好起來的時候,我们還要去改善生產的环節,抓產品質量。”

從錢程以文化經理人的身份走進公眾視線以來,他很少讓人失望過。1993年北京音樂廳的演出場次不足60場,1994 年他承包後即躍至162場,1998年達510场。1999年12月1日,他又承包了中山公園音樂堂,到2000年底,演出場次一下子由原來的30场增加到300場。2000年12月5日,他任職中國交響樂團,時隔月余他為國交置辦了一份豐厚的年貨——150萬元的支票。現在, 人們期待著他再一次將貌似不可能的事變為可能——消滅空場率,消滅空座率。因为,這並不是屬於一個人的奇跡,而是屬於整個演出市場的奇迹,當一個個奇跡成為現實之後,文化市場的活力就將得到前所未有的激發。

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