傳媒集團的戰略管理與創新分析

論文類別:新聞傳播學論文
論文標簽:戰略管理論文
論文作者: 郭騰月
上傳時間:2012/8/29 11:50:00

  摘 要:在激烈的市場競爭和媒介管理改革的不斷創新中,中國傳媒業进入戰略管理的新時期。各大傳媒集團紛紛通過戰略管理升級實現自身的發展壯大。在此以华商傳媒集團為例,采用个案研究、文獻調查等研究方法,通過對影響集團發展的內外部環境、不同發展階段的戰略制定實施的分析,結合科學的媒介戰略管理理論,論证了一個成功的現代傳媒集團战略管理框架並提出了未來傳媒集團可供借鑒的發展战略構想。

  關鍵詞:傳媒集團;媒介戰略管理;华商傳媒;戰略構想

  我國媒介曾經歷過“媒介無戰略”的時代,也有過“媒介管理混亂”的時期。隨著市場競爭机制逐漸引入傳媒領域,現代媒介管理思想的提出,媒介管理改革創新不斷向縱深發展,國內外媒介競爭環境日益激烈。國內传媒企業尤其是日益崛起中的傳媒集團,為了自身的生存和發展,必須著眼於未來,站在长遠的、前瞻的角度對本集團的經營管理進行全盤籌劃,用科學系統的媒介戰略理論來指導自己的媒介活動。

  一、傳媒集團管理概況

  進入新世紀,隨着國家深化文化體制改革,大力發展文化產業,報業集團規模不斷擴大,技術資本日益成熟,市场化程度逐漸提高。在日趨激烈的传媒市場競爭面前,諸多實力雄厚的報業集團開始尋求新的經營模式,由“報辦集团”向“集團辦報”轉變。

  與計劃經濟時期相比,市場經濟條件下的傳媒業無论在管理方式還是管理理論方面都有了長足的進步,現代化企業的管理理念、方法陸續被引入媒介管理機制中。20 世紀 90 年代,國際大型企業集團紛紛進行管理改革,全球企業管理進入了一个嶄新時代——戰略管理时代。傳媒集團作為一種特殊的企業集團,也必須適應經濟全球化和戰略競爭的需要,采用現代管理理念和管理手段,从全局的高度和戰略的高度,規劃集團的發展目標,制定戰略並付諸實施。

  二、媒介战略管理理論簡述

  所謂媒介戰略管理,是指媒介組織根據外部環境和內部條件確定生存和發展的战略目標,對實現目標的途径和手段進行總體謀劃和具體實施以及進行管控的動態管理过程。 相對於媒介經營管理側重於日常的操作性的具體事務的管理,媒介战略管理主要從宏觀和中觀的角度註重復雜環境、重要變化、重大事情的管理。

  面對新时期傳媒業的大變局,各大傳媒集團戰略意識明顯增強,高度重视戰略規劃工作,聘請知名的咨詢公司制定發展戰略規劃,積極謀劃戰略布局。陜西的華商传媒集團作為國內唯一在多区域運營都市報的民營傳媒集團,早在20世紀90年代後期開始便通過先後二次集團化改革成功實現了向傳媒集團的過渡,提早踏入了传媒集團化發展的新時期。目前集团擁有七報、四刊、二網和多家公司,並在沈陽、長春、重慶、天津等地創建了合作的媒體,業務涉及都市報、周報、期刊、互聯網和報刊印刷、城市物流配送、電子商務等領域,形成了较為完善的傳媒產業鏈。

  2009年4月,華商传媒集團《未來三年戰略规劃落地報告》正式出臺。以“城市報紙為核心的綜合性平媒集團”的戰略目标和以“區域媒體運營中心為主體的集團核心業務”三大戰略落地方案。2010中國傳媒年會上,華商傳媒集团與南方報業傳媒集團、解放日報報業集團等獲評“2001—2010中國報業(報業集團)領軍品牌”。仔細分析華商傳媒集團的成功與經驗,与其銳意改革,不斷采取與集團發展相適應的媒介戰略,實施有效的戰略管理密切相關。可以肯定,戰略管理在传媒集團發展壯大中的地位必將越來越重要,實施戰略管理已經逐漸成為傳媒業新的運營趨勢和發展方向。

  三、傳媒集團的戰略管理研究——以華商传媒集團為例

  無論對於剛剛創办的媒介組織,還是對一個發展成熟、經營穩定的大型傳媒集團,在制定媒介戰略之前必须首先確定自身的媒介使命,继而確定戰略目標,進入战略管理過程。媒介戰略管理過程主要是由戰略環境分析、戰略選擇、戰略實施和戰略控制四个階段所組成。在此以華商傳媒為例對傳媒集团的戰略管理的具體過程進行分析。

  (一)媒介戰略环境分析

  媒介戰略分析包括外部戰略環境分析和內部條件分析兩大部分。無論地處東部沿海還是西北邊疆,中國報業乃至整個傳媒業所處的宏觀環境都是一樣的。經濟市場化带來的競爭不斷加劇,同時也帶來難得的机遇。十六大報告的精神確定了中國的新聞傳播事業改革與发展的原則和方向,此後文化體制改革繼續深入。2009年國家新聞出版總署《關于進一步推進新聞出版體制改革的指導意見》出臺,更推動傳媒業的深刻變革。從全球環境看,报業國際市場的開發和滲透初見成效,國內傳媒集團將真正參與到國際競爭中去。在這樣的大環境中,市場前景更加廣闊,新的發展机遇與挑戰共存。

  對於《華商報》以及以《華商報》为龍頭組建的華商傳媒集團,地处中國西北內陸樞紐的陜西西安,微觀環境及內部條件則自有特點。

  1.媒介產品分析

  媒介產品細分要求媒介在提供产品或服務時遵循差異化原則,做好產品定位,為不同的受眾提供不同的產品以滿足其需求。

  2008年,华商傳媒正式完成集團化的組織建設。作為集團核心的《華商報》,以“奉獻最有價值的新聞和信息”為新聞理念,確立了全國性綜合大報、本土化新聞突出的辦報思想,受眾定位為所有“大眾”。報紙在每天八點之前抵達用戶,口號為“每天第一眼”,强調“市民化、都市化、生活化和時尚化”。把握了大眾“快速”、“時效”的資訊需求趨勢,不斷地擴版增加資訊總量。特別強化了深度、時政、財經新聞和新聞評論,新增了文化新聞、YOU新闻,推出了讀書周刊、評論周刊,增強產品的豐富性。版面布局也基本穩定,特殊日期出專刊、特刊。順應讀者需求,閱讀習慣、趨勢的變化,報紙提出“視覺整合”方案,努力讓讀者在版面上停留更多的時間。隨著《華商報》的不斷壯大,華商傳媒集團也開始內生型扩張,註重媒介產品的組合,實施多品種的產品銷售。目前,集團旗下擁有的媒介產品包括《華商晨報》、《新文化報》、《南非華人報》、《大眾文摘》、《汽車自駕遊》、《錢經》等子報子刊,華商網、123hi城市生活消費社區等新聞媒體網站,這些媒介產品幾乎覆蓋了受眾市場的各个層面,彌補了市場的空白開發点,以骨幹產品帶動整個產品群體,形成了自己的競爭優勢,提升影響力。

  2.媒介市場分析

  媒介組織、消費者、廣告客戶作為市场主體,競爭是市場经濟的本質特征。市場競爭是关系到媒介生存的重大問題,對於傳媒集團,在市場中扮演的重要角色之一就是競爭者。

  目前,由都市報自行組建的傳媒集團,華商在全國獨此一家,而三秦、晚報的主辦主體陜西日报、西安晚報的黨報報系傳媒集團仍停留在勾畫階段。就当下西安報業市場占有率和競爭力而言,《華商報》龍頭老大的霸主地位難以撼動。同時,《華商報》的出現也打破了陜西報業原有的僵化市場,十年前陜西報紙的總體經營收入不到5個億,到2009年已經達到17個億,各報之間也沒有發生其他城市曾經慘烈的報業惡戰。某種程度上,《華商報》的出現激活擴大了陜西報業市場。與報纸內容建設匹配,面对傳統報紙“二次銷售”的盈利模式,《華商報》在落实報紙發行中率先在陜西報業市場推行“征訂上門,投遞到戶”的自辦發行模式。短短一年時間,“黃馬甲”就完成了讀者市場的擴張,期發量由原先的2萬份迅速躍升至40多萬份;除此之外,《華商報》還主動出擊,拓寬經營範圍和市場。“黃馬甲”除了每天準時地将報紙送到讀者面前,同時包攬了配送牛奶,訂機票,家政服務等业務。

  3.媒介資源分析

  媒介組織能否擁有或者獲得有效執行戰略所需要的資源和能力,这是影響媒介戰略的重要因素。華商传媒的成功與其擁有充裕的人力、财力和管理資源密切相關。媒介的一切活動歸根結底都是人的活動,都是組織的活動。對媒體組織成員的有效管理和成員間的團結和睦,是媒介組織的力量所在。在市場环境下,傳媒企業的興衰,領军人的作用尤為重要。華商集團的領导核心人物張富漢,憑借自己的聰明才智和努力,在一個比較落後的西部地區,把一張巨額虧損、瀕臨死亡的报紙,辦成了年收入28億多的现代傳媒集團。1997年華商改體改制,全面推行市場化。在人員管理上,完全取消行政級別,向全社會公開招募總編。員工實行聘用制,通過社會考試而來,根據業绩進行提拔,實行優勝劣汰,充分調动工作人員的積極性和主動性。評稿制與獎勵機制掛鉤、公司制下的市場化運作與激發員工能動性相連,形成一個良性循環而發展壯大。

  (二)媒介戰略的選擇與實施

  這一階段的实質就是進行戰略決策並付諸實踐的過程,也是關系到媒介戰略能否成功的重要一環。按發展阶段劃可劃分,華商傳媒集團的媒介战略實施可分為成長期、發展期、成熟期三個階段。

  1.集團成長期、發展期的媒介戰略選擇與實施

  1997年,華商傳媒集團核心《華商报》開始商業化運營,以信息內容服務商的角色定位,實行差异化競爭,主打社會新聞而迅速占有市場。2002年,華商傳媒集團開始进入發展期,這一時期也是报業擴張與資本積累的重要階段,重點完成了企業價值觀的討論與確定、跨區域辦報布局、成立集團管控平臺,討論並形成初步的發展戰略。先後實施的媒介戰略有:媒介品牌戰略、跨地域競爭戰略、媒介產品開發戰略和多角化經營戰略。

  (1)媒介品牌戰略。優秀的媒體品牌是傳媒集团運營的核心基礎,傳媒集團的運營往往是依賴其中的核心媒體品牌逐漸延伸扩張的。沒有實力品牌媒體做核心,傳媒集團的運營往往無從談起。從對受眾的吸引力入手,與廣告商、地產商聯手組織策劃有創意、有轟動效應的大型活動是《华商報》早期創立品牌的重要手段。通過“華商報購房直通車”、“金秋房展節”、“公益救助”等系列活動,實實在在体現出對人的尊重、關心和爱護,也極大地提高了《華商報》的品牌形象,為日後華商傳媒打造強勢媒介品牌打下基礎。

  (2)跨地域競爭戰略。隨著我國经濟社會的不斷發展,次中心城市市場將成為傳媒業市场競爭的主戰場。因此,传媒集團必須審時度势,通過收購、兼並、重組、新辦等形式進行異地擴張,及時進入次中心城市市場,為自身的可持續發展做好戰略布局。1999年,華商傳媒集团投資運營長春《新文化報》,邁出了跨地域運營管理報紙的第一步。此後幾年,集團相繼投資運營沈陽《華商晨報》、重慶《重慶時報》、天津《大众生活報》,成為國內跨地域運营都市報的先行者。

  (3)媒介產品開發戰略。為了形成不同種類、不同層次的媒介產品对市場的全面覆蓋能力,打造媒介產品群集化優勢,2002年,華商傳媒充分利用已建立的《华商報》的營銷網絡和已有的設備、人力資源,成立華商數碼信息股份有限公司,並先后設立分公司開印《華商報》、《新文化報》等集團所屬報刊。2003年《大眾文摘》創刊,華商傳媒涉足期刊领域,此後又創辦了《錢經》、《名仕》、《淑媛》、《自驾遊》等4本期刊。華商網开通後,迅速成為西北最大的地方綜合門戶網站,華商傳媒開始全面介入網絡媒體。目前,華商傳媒集團已構建了聚合辽一網(遼寧)、新文化网(吉林)、橙網(重庆)的新媒體矩陣,還擁有96128購物網等電子商务網站,建立了123hi城市生活消費平臺網站。

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  (4)多角化經營戰略。以報紙起家的華商传媒集團,受到資源瓶頸、廣電行業壁壘的限制,重點選擇橫向擴张的傳媒產業鏈,構建由期刊、新媒體、出版、會展、投資業務模塊組成的跨媒體产業格局。此外,集團自办的報紙發行隊伍“黃馬甲”,實行公司化運作,發展成為以西安為中心,橫跨长春、沈陽、重慶等地,擁有12000名員工的專业化、規模化、信息化物流配送企業,目前正積極向電子商務服務平臺戰略轉型。

  2.集團成熟期的媒介戰略選擇與實施

  2008年初,華商傳媒集團遵循傳媒產業規模驅動的運行規律,逐步完成了集團化的組織建設,并制定了集團中期戰略規劃。以華商傳媒(本部)為核心,華商數碼信息股份有限公司、西安華商广告有限責任公司及長春華锐廣告信息有限公司等控股子公司自主經營、相互依存、基本形成協調發展的母子公司構架。在產業化背景下,發展為母子公司體制的華商傳媒集團,媒介戰略選擇和實施可以分為兩个層次。

  (1)傳媒集團的核心戰略選擇與實施。通過对核心層媒介和下屬控股公司進行統筹分析,判斷各方面保持現有戰略組合的媒介績效,與媒介战略目標相比較,進而采取縮小媒介績效差距的戰略方案。

  2009年,华商傳媒集團從集團內部戰略診断、傳媒產業本質和运行規律、面臨的挑戰等方面进行分析,確定了未來3-5年集團的基本戰略導向是“规模增長”,通過城市報紙核心業務的內生性增長和平面媒體、新媒體領域的多元化擴張,實現“以城市報纸為核心的綜合性平媒集團”的戰略目標。具體子戰略包括“全鏈條加全覆蓋”的產業鏈拓展戰略和“主業加投資”戰略。

  “全鏈条加全覆蓋”的產業链拓展戰略。“全鏈条”—從報紙產業鏈的各個環節進行關聯業務新區域的合作、整合与擴張,形成采編、印刷、發行、廣告等相結合的比較完整的產業鏈條。“全覆蓋”—建立起区域全覆蓋的平面媒體产品體系,依托既有的報纸市場份額,向周報、地市報、雜誌、DM、網絡媒體、戶外媒體和會展等關聯業務輻射擴張,提高媒體區域覆蓋範圍和能力。“主業加投資”戰略。一是通過提升“三量”(新聞質量、發行增量和廣告單版含金量)實施都市報主業加強型戰略,保障集團有足夠的財力成規模地進入拓展業務領域。二是强化主業的同時,在新興市場和行業中展開股權投資業务並進軍房地產行業,培養集團新的增長點。

  (2)媒介集團控股層(或者稱下屬層)的战略選擇與實施。通過分析該經營單位根據環境要求采取戰略后可能出現的結果,將預計結果與戰略目標相比較,配合媒介集團戰略分析,選定可以缩小績效差距和解決戰略重點的方案。

  以華商傳媒集團下屬報紙沈阳《華商晨報》為例。根据集團“規模增長”戰略導向和“区域媒體運營中心”為主體的戰略方案,《華商晨報》將提高城市報紙核心競爭力,增量發行確立為區域市場戰略的首要關鍵点。據此,在《華商晨報社三年滾動規劃及競爭戰略》的“本單位主要競爭策略與重點推進計劃”中,对於報紙發行設定目标為:通過有影響力發行和有效發行,實現發行業務的上量。經过當地3000黃馬甲团隊落地實施,《華商晨報》的發行量全面拉升,廣告競爭力在发行量和發行結構調整的基礎上也再次提高。在擴大發行、拉動廣告的基礎上,《華商晨報》在集團會診後,內容上又進行了改版,增加評論版,強調為讀者提供新闻的解讀和多種觀點,以此吸引高質量的讀者群,走大報之路,定位更加清晰。

  (三)媒介戰略控制

  控制是媒介戰略管理的最後一個階段。媒介組織對正在實施的媒介戰略進行必需的監督調控,將戰略執行情況與預定目標相比較,發現偏差及時給予調整和糾正。

  在完成了集團化的組織建設後,華商傳媒建立起規範的法人治理結構和集團管控體系,形成了清晰的集團管控思路與模式以及“戰略職能上移、運營職能下移”的集團管控總体架構。為保證戰略目標順利實現,集團加強戰略管控工作力度,不斷優化集團層面的基礎管理平臺建設。將戰略目标分解到各子位,建立了與之匹配的激勵考核体系,同時推行全面预算管理、績效考核、風險控制及企業價值觀踐行等項目工作,做好集團的引導和服務工作,保障戰略稳步落地。由於媒介產品的生產和媒介組織的活動具有连續性,在媒介集團戰略管理實踐中,不同階段的工作在时間上和內容上並不是截然分開的。新的媒介战略往往是對原有戰略的調整和補充,尤其是在環境發生重大的、明显的變化時,媒介戰略必須相應調整,或停止、或轉型、或糾正,这種權變能力也是知識經濟時代對传媒集團的一項重要考驗。

  四、新形勢下未來傳媒集團戰略構想

  中國媒介產业改革不斷向前推進,打造傳媒業的“航空母艦”是所有传媒集團的目標。但與國外傳媒巨鱷相比,國內傳媒集團無論在規模、實力還是體制、實踐經驗上都存在巨大差距。隨著互聯網移動通信的普及與3G技術的兴起,諸多以平面媒體為核心發展的傳媒集團將直面立體化信息時代,如何把握大勢科学發展,也是傳媒集團面臨的现實問題。剖析新形勢下未來传媒集團戰略,一方面做大做强主業是根本,另一方面打造全媒體集團是必然。

  (一)做大做強主業是根本,“產品”、“資本”運營不可或缺

  在統一競争的全國性傳媒業大市場逐步形成的前提下,傳媒集團做大做強離不開“產品”和“資本”两大要素,實現滿足消費者需求的商品生產和為了可持續發展而獲取足夠利潤是傳媒企業成功運營的核心。

  當前意识形態管理狀況下傳媒商品和傳媒企業的特殊性仍比較明顯,但隨著社會經濟的不断發展和進步,未來傳媒集團将逐步回歸正常的企业化屬性,傳媒產品也將逐步回歸商品化屬性。傳媒產品只有從市場和客戶的角度出發,才能引起受眾的註意,激發受眾的消費欲望,取得良好的發行效果和影響力,最終實現輿論導向的作用。

  国內傳媒企業普遍面臨發展資金不足的困難,而資本是最重要的生產要素,應該且必須参與到生產經營活動中去。傳媒集团實現可持續的健康發展,“開拓次中心城市市場”、“媒介資本上市”等戰略勢在必行。在經過集團化品牌創建、資源整合及規模重組後,華商傳媒在充分做強區域传媒的基礎上,發揮自身有形資產和無形資產優勢,利用资本準確出擊,進入強力融資階段。2006年,華商傳媒集團將30%股權出售予華聞传媒投資股份有限公司,成為《華商报》與上市公司合作之始。2007 年,華聞傳媒再次購买了華商傳媒31.25%股權,至此,華商傳媒61.25%股權由華聞傳媒控制,并將集團廣告、發行、印刷等業务獨家經營權轉於華闻傳媒,經營期限為30年。通過資本上市重組,擴大運營規模,滿足了华商傳媒集團戰略發展的需要,提高了其盈利水平,增強了融資能力。

  (二)積極穩妥進入新媒體,打造全媒體集團是必然

  在新媒體領域,技術發展與市場變革的規模和速度都遠遠超過平面媒體,特別是市場化的商業網站的快速發展,對傳統媒體形成強大的挑戰。傳統傳媒集團在涉足新媒體時,也必將會在更大的范圍內面對更多強勁的競爭對手。目前新媒體還沒有成熟的商業模式,傳媒集團在進入新媒體時,不可急於求成。要通過準確定位、科学組織、系統調研、技術創新、加強管理等方法,逐步探索找出適合新媒體的發展規律和模式,在增強自身核心競爭力和壯大實力的基礎上順应形勢轉變戰略理念,以積極穩妥的方式進入新媒体,形成二者的良性互動,才能產生更加強勁的發展能量。

  未來傳媒業將逐步與信息產業相融合,形成新的信息蓝海。“內容為王”的“產品導向”觀和從广告主角度考慮的“渠道為王”的概念終會被受眾拋棄,代之以綜合了各種優勢的“服務為王”,要求傳媒集團必須成為一个真正的“信息服務商”而不是傳统的“內容服務商”,為消費者提供真實準確、優質高效的滿足不同需求的信息同時,還要采取合適的渠道保證信息、服務的有效到達。這就需要傳媒集團實施“全媒體戰略”,將自身打造為復合型的全媒體集团。即在原有報刊、廣電、戶外等傳統媒體優势的基礎上,積極進入網絡媒體、移動媒體、渠道媒體等新興媒体,在新的市場格局中尋找自身新的定位和業務模式,構建適應全媒體需要的產品體系和傳播平臺,最終實現各媒介業務、形態融合。

  五、结 語

  新聞實踐的發展、高科技手段的應用、經濟全球化的背景以及境外媒體的大規模湧入使傳媒業的管理更加趨於复雜,與過去相比體現出更鮮明的時代內容和特點,尤其对傳媒集團的管理提出了更高的要求。隨著戰略管理的引入,傳媒集團將真正成為動態的开放的系統,在市場競爭和挑戰中更好的生存和發展,對於提升中国傳媒集團的管理水平和效益,壮大中國傳媒產業的整體實力具有重要意義,徹底告別“媒介無戰略”的時代一定會到來!


  

參考文獻

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